个人魅力是不是障碍_自身修养与个人魅力
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个人魅力是不是障碍
朱新泉 郑 健
是
过分依靠领导者的个人魅力和影响力肯定会把企业带到一个错误的方向。
■ 朱新泉 沈阳城建房地产开发公司 副总经理
从我们企业自身发展的经验来看，从一家国营企业转换成国有企业，也是体现了从老体制、老企业模式转变成现代企业管理制度和文化的过程。在这个过程中，很多混乱的问题都通过企业最高领导者个人魅力、影响力来化解的。
比如我们遇到了体制上的难题，暂时又不能碰，又比如在与上级部门的协调、从市场上拿来的项目、企业融资，以及企业内部管理方面等等，要想把公司调整到最佳的发展状态上，领导者个人魅力、影响力都起到了非常重要的作用。
缺乏文化机制的根基
但是，伴随着企业从初创期过渡到发展期，这种个人的魅力和影响力也显露出其局限性和阶段性。这个时期如果还过分依靠领导者的个人魅力和影响力，则会对企业的发展造成障碍，甚至是一种风险。
首先，有些事情当总经理出面时怎样做都没问题，因为大家已经习惯了，这就形成了特定的企业执行文化，但如果脱离这个前提，换一个人来执行就不轻松，这样过分依靠领导者的个人魅力和影响力肯定会把企业带到一个错误的方向，实际上也给我们的工作造成双倍的困难。
另外，每个人的能力都会达到一个极限，领导者本身也有自己的生命周期，随着企业发展时期的转变，以及企业规模的不断扩大，我们意识到必须要通过真正科学化的管理才能解决出现的问题。
对于科学化管理的理解，我们认为就是通过建立现代管理机制把工作量化，同时每个人要分清自己的责任，在这种基础上简化工作流程。
机制的建立虽然是一个动态，不可能一蹴而就。在完善的过程中，企业往往会受到业绩压力，面临机会成本的困扰，我们的做法是，把业绩作为短线，而机制作为长线，两者都不能忽视，只是在不同的时期、不同的情况下权重有所不同，而且对于管理机制的建设力度只会越来越大。我们认为，企业追求可持续发展，就一定要建立科学化、制度化、规范化的管理体制，在这个基础上，发挥企业家的个人魅力和影响力才会有根基。
大家都知道杰克·韦尔奇，了解他本人在GE的领导风格、个人魅力。但客观上说，在韦尔奇之前的GE前任领导人们比韦尔奇本人做出的贡献更大。正是他们营造GE的文化和机制，造就了韦尔奇本人。权重的转变
事实上，如何摆脱前任领导者的光环，培养一批新的人才始终是我们企业思考问题和作出决策的起始点和
终结点。
目前我们在刻意将高层管理者往后撤，让新人往前冲。应该说企业已经跨越了单纯依靠领导者个人魅力的阶段，而迅速进入将领导者个人魅力的影响与科学化管理相结合的阶段。
一个企业家首先应该知道你要做什么样的事？要让什么样的人来做？这些人够不够格？怎么去培养这样的人？如果这些都做好差不多就是一个好老总了。我们总经理也确实是这样做的，他掌握我们公司的所有状况，准备让什么样的人来做，同时也去培养这些人去做。
从我本人来讲，就接受公司安排的很多相关培训，也会经常把所学的东西和底下的员工沟通，这个过程就如同我在扮演发射台，而他们是收音机。我要先给他们“调频”，使得大家能在同一个频率上沟通，这样可以保证他们能准确清晰听到我的声音。
接下来，要让他们认可我的观点，这个过程往往要通过个人魅力、影响力来实现。
在企业发展的特定时期，我个人面临两方面任务：一方面要加强在企业管理机制文化建设的基础上实现公司自身利益，摆脱个人影响力的障碍；另一方面又要在建设的过程中培养个人的魅力与影响力，充分体现人性化的管理。应该说这两方面的任务是相辅相成的，但具体的权重如何把握还处在不断摸索尝试中。不是
在企业发展初期，企业家人格魅力的影响比机制文化的建立更具有现实意义。
■ 郑 健 深圳市威思德企业管理顾问有限公司 董事长
常话说，一个企业一个做法，一个老板一个性格。当前国内很多成功企业文化制度的建立都深深地打上了公司创始人的烙印。他们的人格魅力也在自觉不自觉地对企业的发展起着有形或无形的作用。可以说，一个企业家如果缺乏人格魅力那么他的企业也会缺乏激情与活力，在任何时候企业家的人格魅力都是必不可少的。
不能操之过急
值得注意的是，在企业发展初期，企业领导者的人格魅力和影响力尤为重要，他们具备敏锐的洞察力和强烈的感召力, 从而更好地确立企业的发展方向，凝聚团队力量，使团队快速前进。由于这一时期是企业发展的初期，抵抗风险的能力往往比较弱，一切都要围着市场转，因而没时间，也没必要花费过多时间在企业制度文化的建设。
事实证明，企业发展初期过早执著于所谓现代化企业制度建设未必就有好的效果。市场起不来，花很大力气搞内部管理建设没有用，反而因此错失发展的大好时机，也就无法更好的生存下去。但有些企业在创业初期就已经意识到这个问题，先把精力放在更需要解决的市场业务问题上，企业制度文化的建设不是短期可以完成的，他们便采取循序渐进的方式，从而为将来企业转型期快速发展奠定良好的基础，这当然是理想的状态。但是，在企业发展过程中，很多问题单靠制度往往是解决不了的。
一方面企业在现实运营的过程中会面临许多不确定因素，面对瞬息万变的内外部环境，诸如：如何快速决策；改变和确定企业新的发展方向；统辖指挥团队；怎样率众前进；处理突发事件要把握好哪些因素，问
题的症结在哪里，采取怎样的手段等等。这个时候，企业家的人格魅力和影响力反而会起到更大的作用。另一方面，企业过多拘泥于完整的机制，就无法将企业中最核心的因素——人整合起来。从这个角度说，企业过早拘泥于规范化、制度化反而会成为发展的障碍。可见企业文化制度的规范应该伴随着企业的实力和规模达到一定高度时逐步完善。所以我们说企业家的人格魅力对企业初期发展更具现实意义。人手——人才——人物
即使企业得到了长足的发展，个人的非职务影响力依然不容忽视。因为企业发展中始终存在着很多的变量，其中外部的变量要考虑社会环境、国家政策、经济环境、市场发育程度、行业本身的影响等等。企业内部还包括战略、技术研发的创新能力、团队协作的能力、企业文化制度创新建设、员工队伍的整体素质提升等等。显然仅仅靠制度也是无法解决这些问题的。
松下幸之助说过：“创业初期我走在前头，发展阶段，我站在中间，而发展后期，我站在后面。”松下幸之助在企业发展中所在的三个“地方”，实际上是将企业家扮演的角色分为三个阶段，从初期凡事亲力亲为的“人手”，到站在中间抓组织管理的“人才”，再到站在后台的讲理念、做文化的“人物”。从而逐渐进行着不同角色的逐步转变。
很多时候优秀领导人不是靠职务压人，而是靠自己非职务的影响力来带动这个团队前进、带动企业发展的。单纯靠严格的制度约束和凭借自己较高的职务、地位来以势压人，必然会产生人才的反向淘汰，优秀的人才会流失，结果只能是让那些能力很差的人留在企业里。企业家要强调以德服人，这主要体现在道德品质的修养和思想境界的修炼上。
企业发展进入稳定发展的规模经营期,企业领导者上升到了“人物”阶段，但其个人的影响力也并没有减弱，更不会成为企业发展的障碍，经过提炼、整合、升华，这些体现个人魅力的无形精神、理念，反而会成为主导企业发展的精神力量，成为凝聚企业人才团队的思想、文化和价值观念。我们看到世界500强企业许多成功的文化理念，往往都是从早期创始人朴素的个人品德修养整合、演化、提升而形成的。
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