项目管理案例分析_项目管理全案例分析
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吉林省自学考试 《项目管理案例分析》
实践考核报告
题 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 号：____________________________________ 准考证号：____________________________________ 考核教师：____________________________________
目录
案例二：小浪底工程
问题1：通过此案例，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？．．．．． 问题2：从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题3：阅读上诉案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7
案例三：TCL项目研发成本的控制案例
问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9
案例二：小浪底工程 问题1答：
（1）影响采购的因素一共有两方面：宏观方面和微观方面。
项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，采购环境包括宏观和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购长生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，战争、罢工等政局动荡，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。而这些都会对项目计划的采购管理造成一定影响，但是这种影响是不确定的，他可能会对项目自身产生不利的影响，也可能对项目产生有利的影响。
（2）在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。具体做法如下：
1．在买方市场，利用供应商（多为生产商）之间激烈竞争，组织供应 这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场。2000年之后的孟加拉国水泥市场就是买方市场，弹丸小国有日本太平洋、韩国现代、香港七环、墨西哥Cemax、当地的老虎、五马、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥厂，供应属这种情况。
2．利用外汇和汇率压低采购价格
海外项目有一定比例的美元支付，为我们利用外汇和汇率降低采购成本提供了条件。美元作为世界货币较东南亚欠发达国家的货币坚挺，可与供应商签订用当地货币定价、用美元结算的采购合同，以交付物资当天的汇率折算为美元付款。这样随着当地货币的不断贬值，等量的货物将支付较少的美元。而供应商可拿到外汇营业收入的国家退税，这种合作可以持续一段时间，但受国家退税政策的制约。近年来，在缅甸、孟加拉这种供应方式取得较为理想的效果。
3．季节性备料，利用和规避材料货源、价格的市场乖离
市场季节性乖离有以下两方面的情况：
一、工程施工受气候影响，处于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料价格普遍下降;
二、材料生产、运输受气候和和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。
因此，季节性备料亦包括两方面的含义，一、利用施工淡季材料需求减少、价格下降，适当备料（如执行菲迪克合同，有材料预付款条款，则可充分备料），做到淡季不淡，一样可以报出预算，加快资金回收。
二、规避因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输，而形成的货源紧缺、价格上涨。如：在雨季，东南亚
低地国家的露天砖厂有6个月的停产期;水泥厂亦相应停产。而水运则进入黄金季节，适宜沙石料的备料。
4．利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应
目前，我们执行的海外项目多集中在比较小的欠发达国家，资源紧缺是其共同特点。有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。缅甸船厂项目的钢材从中国进口；孟家拉公路项目的沥青从印度进口，锚具和高强钢绞线从中国进口是比较成功的例子。
因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。
问题2答：
（1）索赔是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求行为。对施工合同的双方来说，都有通过索赔维护自己合法利益的权力，依据双方约定的合同责任，构成正确履行合同义务的制约关系。
从索赔的基本含义，可以看出索赔具有以下基本特征：
1.索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低，而且在索赔处理中，发包人始终处于主动和有利地位，对承包人的违约行为他可以直接从应付工程款中扣抵、扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔要求。因此在工程实践中，大量发生的、处理比较困难的事承包人向发包人的索赔，也是工程师进行合同管理的重点内容之一。2.只有实际发生了经济损失和权力损害，一方才能向对方索赔。经济损失是指因对方因素造成合同外的额外支出，如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支；权力损害是指虽然没有经济上的损失，但造成了一方权力上的损害，如由于恶劣气候条件对工程进度的不理影响，承包人有权要求工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权力损害，应是一方提出索赔的一个基本的前提条件。有时上述两者同时存在，如发包人为及时交付合格的施工现场，既造成承包人的经济损失，又侵犯了承包人的工程权力，因此，承包人既要求经济赔偿，又要求工期延长；有时
两者则可单独存在，如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等，承包人根据合同规定或惯例则只能要求工期延长，不应要求经济补偿。3.索赔是一种为经对方确认的单方行为。它与我们通常所说的工程鉴证不同。在施工过程中鉴证是承发包向双方就额外费用补偿或工期延长等达成一致的书面证明材料和补充协议，它可以直接作为工程款结算或最终增减工程造价的依据，而索赔则是单方面行为，对对方尚未形成约束力，这种索赔要求能否得到最终实现，必须要通过确认（如双方协商、谈判、调解或仲裁、诉讼）后才能实现。
4.索赔是一种正当的权力或要求，是合情、合理、合法的行为，它是在正确履行合同的基础上争取合理的偿付，不是无中生有，无理争利。索赔同守约、合作并不矛盾、对立，索赔本身就是市场经济中合作的一部分，只要符合有关规定的、合法的或者符合有关惯例的，就应该理直气壮地、主动地向对方索赔。大部分索赔都可以通过协商谈判和调解等方式获得解决，只有在双方坚持己见而无法达成一致时才会提交仲裁或诉诸法院求得解决。
（2）成功应对国际索赔，不但让小浪底结余了大量资金，也为国内其他大型的工程建设提供了丰富的经验。小浪底属于工程索赔，而工程索赔又分为以下几个程序：
1.勘察阶段
工程建设项目有其固定性、一次性和单件性、明确的目标性、可分解性。因此工程建设项目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、桥梁等，对地下资料的勘探至关重要，勘探基础资料的准确，直接影响到设计计算数据，影响选址、选型、地基处理等，进而影响工程造价，因此勘探阶段主要依据设计要求提出勘察任务书，一般发包方保留对承包方（勘察单位）提出索赔的要求。在施工过程中对勘察资料的准确性进行验证后，在决定是否进行索赔。为防止勘察资料对设计的影响，在大型工程、新开发地区的工程通常采取以勘察、设计单位联合承包的方式，如深水港工程、赵家沟航道整治工程等。
2．设计阶段
设计变更引起费用增加，是承包方提出索赔的重要理由，而引起设计变更是由多方面原因造成的，有发包方主动提出，承包方合理化建议，实际情况变化，设计缺陷等因素，其中设计缺陷是指因设计单位本身原因造成设计不合理，需修改，造成工程造价增加。对此，采取在合同中约定部分设计费用需待工程竣工后全额支付；由审图公司对施工图进行审核，如审核后降低
费用超过一定比例，则对设计单位进行索赔（经济惩罚），对审图单位进行奖励；由于设计缺陷等引起的设计变更造成造价变动的，费用超过一定比例，则对设计单位进行索赔。
3.招标阶段
自2000年1月1日施行《中华人民共和国招标投标法》以来，遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，选择勘察、设计、施工、监理等承包方，为业主合理选择承包方提供了法律依据和集体操作程序。招标文件是投标的基础，它包括：投标邀请书、投标须知、技术文件、合同文件、工程量清单、安全协议、廉政协议，以及相关表示等。现场不明障碍物、地下管线、现场实际土方标高与土纸差异等，常常是承包方提出索赔的理由，对可能被索赔的项目进行充分预计后，分别在不同的章节中予以预防。
针对地下管线、不明障碍物等，在投标须知中，明确要求承包方详细踏勘现场，对周边的道路、管线、绿化、建筑物等进行了解，发包方提供的管线图等图纸仅供参考，承包方有义务自行进一步了解。
针对实际土方标高与设计图纸的原地面标高差异，在临港集团的场地平整工程中，我们提出由承包方对原地面标高进行复核，差异部分在单价中体现，工程量不变的原则，有效的杜绝了复测后引起的索赔。
针对工程量清单中工程数量与实际施工的差异，一种是采取按固定单价合同，不作调整；另一种是工程数量变更达一定比例后，按工程程序审核单价。两种方法各有侧重。最好的方法是在施工图的基础上，尽量做到工程量清单中工程数量的准确。
针对合同文本，招标文件中的合同文本，为今后签订合同的基础，为避免因合同文件缺陷被索赔，首先将合同文本交由相应的法律人士审核，对明显与《合同法》不相符的内容进行修改，对明显欠公平的条款进行修改，再由有经验的工程师（造价工程师）审核，结合工程性质，依据类似工程的特定，对可能的索赔进行预防，在专项条款中予以约定，一般合同文本的简繁与索赔的数量反比。
4.施工阶段
由于工程项目建设周期长，复杂多变，使施工索赔变得复杂普遍。根据工程建设的特点和索赔的内容，施工索赔大致有以下几方面：
（1）发包方与承包方之间的索赔。按施工合同当事人可分为：承包方与发包方，承包方与分包方，分包人或承包方与设备、材料供应商之间的索赔。若工程进行了保险，发包方、承包方与保险公司也可进行索赔。
（2）承包方对发包人的索赔和发包人对承包方的索赔（反索赔）（3）工程索赔和费用索赔
（4）不可抗拒的风险和不可预见因素的索赔
（5）施工合同内索赔和施工合同外索赔，道义索赔等等（6）对监理、审价单位、保险公司等索赔
问题3答：
（1）有一支出色的监理队伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增达到500多人的监理队伍。他们的工作使合同的履行有了很大的保证，也对节约投资有很大的帮助。监理工程师受业主的委托或授权，依据业主和承包商签订的合同，控制工程的进度、质量、投资和协调各方面的关系等职能，是业主在现场的唯一管理者和执行者。1991年开工后监理队伍在埋头苦学中产生了中国第一代监理队伍，他们认真履行着事前控制和全过程跟踪、监理、管理的职责，两年间高质量的完成了水利部提出的“三年任务两年完成”的目标。1994年经过15次严格的评估证实了小浪底的监理队伍，驾驭国际大型工程的资格。
（2）成功的应对国际索赔。成功的应对国际索赔不但可以节约大量资金还可以提高我们在国际的影响力。同时也维护了我们国家利益不受侵害，维护了国家的尊严。
（3）确立业主在工程建设中的主导地位，有利于正确把握工程建设大方向。为了实现“建设一流工程，总结一流经验，教养一流人才”的总体目标，在建设过程中，以理顺生产关系为内容的调整，确立了业主在建设管理中的主导作用，坚持重大问题由业主决策，充分发挥业主对各方的协调作用，同时将业主与监理、设计、施工单位的关系职责全部以合同形式进行规范，用合同来明确各方的权力和义务，约束和规范各方的行为。业主负责制解决了多头向国家负责、参建单位分工不清的问题，明确了责任主体，形成了各负其责，相互协作的建设管理框架为取得工程质量优良、工程提前、投资节约的好成绩打下了良好的基础。（5）充分发挥专家作用，有助于协作攻克技术难关。
小浪底工程组织了小浪底工程建设技术委员会，对重大技术和管理问题提供决策咨询。聘请了世界特别咨询团和国际咨询公司（CIPM、CCPI）为工程建设、合同管理提供咨询，多方面听取专家意见，为重大问题的决策提供了有益的帮助。
案例三：TCL问题1答： 项目研发成本的控制案例
（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。
（2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。
如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。
有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。
产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
问题2答：
（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。
（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。
问题3答：
（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。
（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。
合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：
1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目
成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。
2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。
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