试论如何在企业中有效地开展效能监察工作_企业效能监察工作浅谈
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浅谈如何在企业中有效地开展效能监察工作
在大西南整合重组以及“建设百亿气田、百亿企业，实现跨越式发展”的新形势下，如何围绕西南石油局构建教育、制度、监督并重的惩防体系、围绕企业的改革和经营管理开展效能监察工作，减少和避免违纪违规行为的发生，确保国有资产和人力资本保值增值，是构建惩防体系的重要组成部分，也是当前和今后一个时期我们企业拓展纪检监察工作新领域的重要途径，应认真加以研究。
一、充分认识企业效能监察工作的意义和作用
企业效能监察是国有企业管理过程监控环节上具有综合监督性质的一项工作，也是纪检监察工作服从服务于企业改革发展大局，实现国有资产保值增值的有效途径。效能监察作为行政监察的一个重要组成部分，其工作不是单纯的防止违规违纪行为，对企业来说，效能监察工作也是生产力。实践证明，开展企业效能监察工作有利于加强企业管理，及时发现管理中的薄弱环节，建立健全规章制度，改变制度不严、有章不循、违章不纠等现象。通过完善的效能监察可以节约投资，降低运营成本，减少经营风险，提高经营效益，带来直接的经济效益；
1可以提高安全生产和服务质量，带来长远的社会效益，从而带来间接的经济效益；可以凝聚员工人心，增强企业的核心竞争力，促进企业发展内在的生产力，是围绕企业经营管理过程中的效率、效果、效益等问题而开展的监察检查活动，是企业管理的再管理。同时，企业效能监察也是纪检监察部门履行和深化职能的重要体现，是从源头上预防腐败、治理腐败的重要手段。
二、当前企业效能监察工作存在的主要问题
(一)对效能监察认识还不到位，思想观念需要提升。随着社会主义市场经济的不断发展，企业面临着日趋激烈的市场竞争，我们有的企业为取得更多的市场份额和更大的经济效益，片面强调利益追求，错误地认为效能监察对各种经济活动限制多，制约了生产经营的快速发展；少数企业片面强调要重视党风廉政监督，却忽视了效能监察对企业管理的再管理、监督的再监督作用，尤其没充分发挥效能监察监督经营管理过程和关键环节的治本作用，影响了效能监察工作的成效。
(二)效能监察工作领导体制和工作运行机制尚不完善。企业效能监察工作专业性强，工作内容涉及生产、经营、管理的方方面面，强有力的领导体制和科学的工作运行机制是企业有效实施效能监察的前提。但在实际工作中，多数开展此项工作的企业，只是成立一个开展效能监察工作的领导小组，组长由行政主要领导担任，成员则有管理部门和有关单位的负责人组成。由此可见，一是这个领导小组是一个非常设机构，开展工
2作的职责和责任范围不明确，工作人员缺乏必要的监察和管理知识。二是从组成人员看，这个领导小组属于决策层、管理层的体内循环监督。这种体内循环的领导体制和运行机制，其效果可想而知。
（三)效能监察工作偏重结果，疏于过程监督。开展效能监察的目的在于规范管理和生产经营行为，取得明显的经济效益和社会效益，但工作的重点和关键是对各种经营管理行为、过程的控制和监督。而有的企业在效能监察工作中片面追求结果，对于因企业管理制度不健全，监控不到位，造成个别企业不同程度存在着违纪违规现象。究其根本原因，在于对经营管理关键环节介入不到位，忽视了过程的监督和控制，给消极腐败现象以可乘之机。
三、应对新形势如何有效地开展企业效能监察工作
随着形势的发展,企业效能监察工作要实现效率、效益、效果最大化，必须进一步放开视野，转变观念，无论是选题立项，工作思路，还是监察的内容、方式方法，都应与时俱进，随势而变，求深求实。
（一）效能监察具体工作中应努力做到“三个创新”。一是创新观念。企业监察部门要自觉摒弃效能监察开展初期不合时宜的观念，牢固树立服务企业中心工作的责任意识；克服怕效能监察干扰了生产经营的正常秩序，怕查出问题影响企业声誉、堵了企业的路子等顾虑，坚定信心，理直气壮地开展工作。要充分认识到效能监察工作是企业管理的重要组成部分，是纪
3检监察工作融入企业管理、服务于改革大局，实现国有资本保值增值的有效途径，不是可有可无,而是必须加强。
二是创新体制。要切实加强对企业效能监察工作的领导，建立行政主要领导为第一责任人的效能监察工作责任制。例如在实践工作中，临盘钻井公司根据效能监察部门的改革方向和新时期效能监察工作的要求，由公司经理担任效能监察委员会主任统一部署效能监察工作，效能监察部门组织协调，对公司各部门（单位）、党政主要领导、重要和关键岗位人员（如钻井队材料工、物资和资产保管员等）划分效能监察责任区，明确监察职责，并与生产经营、安全承包、党风廉政建设责任区相统一，同布置、同检查、同落实。在此基础上鼓励员工群众参与监督。努力做到领导干部的权力行使到哪里，领导活动延伸到哪里，监察部门的监督就实行到哪里。形成了由企业负责人挂帅、效能监察办公室负责、相关职能部门参与、基层广大员工群众监督的效能监察管理网络，使效能监察跳出一般意义上监察门户的框框，避免推诿扯皮，有利于加强领导，形成合力，实现优势互补，提高了效能监察的有效性和渗透力，在效能监察探索的进程中迈出了坚实的一步。
三是创新方法。一要选准“切入点”。要把员工普遍关注的热点、企业管理工作的难点和经济效益的流失点作为效益监察的重点。二要抓住“关键点”。重要决策出台之前，着重检查决策的合法合规性。重大经营活动立项之初、进行之中，快完结之时，前期着重检查项目的可行性，合同的规范性；中期
4着重监控项目进展的有效性，经营行为的规范性；后期着重审查项目效益的真实性和分配的合理性。三要把握“延伸点”。效能监察工作是一个完整的管理监督过程，不能简单地认为经过立项监察、挽回了经济损失、提出了整改建议，整个工作就结束了，而是要抓好对被监察对象整改情况的跟踪检查，及时总结经验教训，为下一步的选题立项提供依据。
（三）效能监察应由事后监察为主向事前、事中监察为主转变。效能监察的“关口”前移，这一提法早已有之，但在我们企业具体操作中，却往往又表现为事后监察的居多。究其原因：一是思维定式使然。因为自企业开展效能监察以来，选题立项的目标大都是已经完结了的项目，只能采取事后监察的形式，并且也见到了较好的效果，久而久之，便形成了固定的思维模式。二是介入氛围所限。由于有些监察对象被监督的意识较淡薄，对效能监察的提前介入还“不习惯”，有的采取回避的态度，有的干脆把效能监察拒之“门外”，以致 “鞭长莫及”，只有等项目搞完了再说。三是监察底气不足。有些监察人员对何时提前介入，介入后应做哪些工作，做到什么程度心中无底，特别对那些专业性很强的项目不好把握，于是事前选择了放弃。当然，最根本的原因是“不愿监察、不敢监察、不会监察”的问题没得到彻底解决，对事前监察的重要意义认识不够，还缺乏一套行之有效的提前介入的工作方略。
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