集团财务核算、预算、资金管理摘要_财务预算与资金管理
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集团财务核算、预算、资金管理 – 摘要
管控专家阿德里安·卡德伯里爵士 : “公司的失败都是由其管控的失败而引起的”!
一.前言
管控的中心问题: 如何建立一个强有力的集团公司管控系统，没有管控系统，集团就谈不上什么真正的管理!
集中管理 协同商务。事权可以分散 财权必须集中。
1.集团财务管控的内容有哪些？
全面预算管理； 集中资金管理； 财务核算管理； 投资管理； 税务筹划管理； 财务管控系统的规划。
2.集团财务管控的趋势？
财务要从传统的业务处理模式转入到财务管理及分析；
集中的资金管控，包括：核算集中、大额支付集中及核算控制集中； 全面预算管理； 集中的财务核算；
集团财务内容从交易业务处理为主转变到以决策支持为主；
全面、完整的集团财务管控规范,有配套的风险内控系统确保规范落地。
二.集团财务核算
集团集中核算解决方案：构建集中的会计核算平台，贯彻和执行统一的会计核算制度，规范基础数据，实现会计核算集中应用。
1.集团财务核算的关注点？
1）建立信息一致、可比的会计核算体系统； 2）从机制上保障整个集团内控制度的贯彻执行； 3）解决集团企业成员之间内部对账难的问题 ； 4）解决企业面向不同报告要求的多核算账簿问题 ； 5）财务实时反映和监督业务，实现网上报销 ； 6）实时掌控全集团的资产分布、变动情况 ； 7）帮助企业适配新会计准则； 8）构建及时准确的集团报表体系。
2.集团财务核算关键应用（集团企业应该从哪些方面进行财务核算管控）？
实现财务数据集中，加强财务信息监管力度可比性（固化财务制度和政策的执行体系，实现向管理职能的转与）；
平台化系统架构，满足个性化核算流程需求展现分析（通过报表系统，实现数据实时加工与处理，建立财务分析系统）；
内部交易协同处理，最大程度消除重复工作多账簿。三.集团资金管理
1.集团企业资金管理问题：
1)建立资金监控系统，掌握成员单位资金流量、流向和存量； 2)加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本； 3)对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求 ； 4)有效减少企业内部交易产生的不必要的资金流动 ； 5)有效防止下属企业资金的体外循环 ； 6)有效利用商业银行的金融服务。2.集团资金管理目标：
1)集中监控，实时掌握：通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向； 2)集中信贷，统筹调剂：集中信贷管理，扩大融资规模，统筹内部调剂；
3)集中计划，事中控制：资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险；
4)集中理财，降低费用：降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用。
3.实现资金集中管理的基本原则：
集中有道原则、时机性原则、协同性原则、权变性原则、求利性原则、分类管理原则。
4.集团公司资金集中管理方式（集团财务资金集中管控的种类）：
统收统支方式：企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或经营者授权的代表手中。
拨付备用金方式：企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。
设立结算中心方式：结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
设立内部银行方式：内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
设立财务公司方式：财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。
5.资金集中管理资金结算应用模式（集团企业怎么样才能做到最有效的资金管控）：
采用适合集团公司的资金管理模式，可以提高集团公司的资金使用率，降低资金使用成本；
可以监控集团公司和下属子公司的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团公司经营目标的实现；
无论什么集团公司都必须根据自身的实际情况采用不同的资金管理模式。同时，随着市场的不断变化，企业自身发展不断变化，企业战略发展方向的不断变化，采用不同的资金管理模式。企业资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。企业资金管理模式是实现企业战略发展的重要保证；
资金管理集权和分权的程度是资金管理中突出的问题，集权程度过高，不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，影响资金的周转速度；同时，缺乏对市场变化的应变能力。集权程度过低，造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金增加、资金使用成本上升等问题。因此，任何集团公司都应该根据自己的实际情况控制资金管理的集权程度，使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡；
只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。
6.集团财务资金管控的趋势 – 集中集中管理有助于提高效益，节省财务费用。
7.资金集中管理的应用价值：
实时了解资金流的整个动态情况，风险得到监督和控制； 集中利用资金，减少贷款利息，提高资金使用效率； 增强集团融资能力；
业务流程得到优化，各系统协同更加有效； 促进了商业银行对集团服务的改善；
规范资金管理，提升财务管理水平，增强企业竞争力。
四.集团预算管理
1.集团财务预算管控的内容有哪些? 1)预算目标设定及管理； 2)预算指标体系； 3)预算编制流程及管理； 4)预算执行监督； 5)预算考核评价管理；
6)预算管理组织设置及职责划分； 7)预算样表体系； 8)预算调整流程及管理； 9)预算分析管理。
2.集团企业全面预算管理问题: 1)帮助集团企业有效落实战略目标 ； 2)帮助集团企业快速有效的编制预算；
3)使预算在集团企业得到有效的贯彻和执行； 4)有效支撑集团企业的考核和评价体系 ； 5)构建与全面预算管理相匹配的财务业务系统。
3.预算管理体系的管理重点：
1)预算体系建设； 2)预算执行控制； 3)预算分析考评。4.预算管理流程: 1)预算目标下达； 2)预算编制； 3)汇总审批预算； 4)预算执行与财务核算； 5)预算分析调整； 6)预算考核评价。
5.全面预算管理模式：
6.全面预算的全过程管理:
7.全面预算管理体系建设-四要素:
8.指标分解:
值得思考的问题：
1.预算管控是财务的事情吗？ 不是的，2.集团企业的CFO怎么样才能做到最有效的预算管控? 见3及6 五.全面绩效管理
1.集团财务管控的财务分析的目的？
通过财务及营运的分析、监控，及时、动态、全面的衡量、管理企业绩效，从而驱动企业营运。
公司的价值是由经营业绩决定的，在当今快速变化的环境中：
企业高层管理者需要快速、准确了解企业经营成果和财务状况，及时调整战略，以确保企业获得成功；
中层管理者：必须具备快速、灵活了解业务状况及其发展趋势的能力，以提升企业战略的执行力；
基层管理者、业务人员：则需要具备高效、正确处理各种业务的能力。
为此，企业需要对企业价值的创造过程进行全面分析管理，即：企业绩效管理（Busine Performance Management，BPM），从而驱动企业营运，提升企业价值。
2.集团企业决策现状与困难：
3.企业深感困惑的是绩效管理容易流于形式
企业绩效管理最重要的是基于数据的分析评价，反馈于决策并进行及时修正。其目的是让各级决策者、管理者从繁琐的分析数据组织和整理的工作中解放出来，投入到更具价值的分析决策和分析模型的实践与创新中去，从而提升企业营运效率和经营绩效。
目前，中国企业在企业绩效管理领域中普遍存在如下问题：
对绩效管理的理解仍然停留在人力资源考核层面，主要是对企业部门和个人的关键绩效指标进行考核；
各业务板块、业务部门的绩效分析相互独立，难于找出它们之间的联动关系，无法致力于提升企业的整体营运效率；
数据过于分散，没有经过有机整理、整合，导致的分析或决策过于专注细节，缺少宏观的认识与理解；
分析方法一般是指标的统计分析，维度单一，分析结果流于形式，对企业战略、营运的参考价值不大；
分析工作繁杂，分析的时效性、全面性和准确性等受分析人员主观影响大，不确定性风险加剧，分析结果主要依赖于公司个别分析人员的专业水平；
缺乏信息系统的支撑，一方面，数据往往局限于财务数据，无法和业务数据、外部数据有效集成，影响绩效分析的全面性和准确性；另一方面，分析周期长，分析结果滞后，不能对企业决策、营运做出有效支持；
企业长期积累的历史信息缺乏有效利用，没有给企业带来应有的价值；
对企业未来发展、经营策略调整无法从数据、从模型的角度予以明确的预测模拟。
缺乏：
1)有效组织的数据（以人、部门的KPI考核，各业务板块相互独立，粗细无联系）；
2)高效的数据分析模型； 3)灵活的数据展现。
4.企业绩效管理解决方案
用友倡导的企业绩效管理（BPM）的最终目标是实现企业战略与营运高效联结，将企业绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中。
用友基于多年ERP与绩效管理的成功实施经验，依托先进的数据仓库2.0设计模式与商业智能技术，从企业绩效管理发展规划、体系建设、物理架构、安全可行性多方面给予综合考虑，设计了一套安全的、深入的、端到端的企业绩效管理整体解决方案：
预制数据抽取集结区：STG（集结区）设置，可以面向更多业务源系统，使数据存储模型更具广泛适用性。
预制安全的数据存储结构：ODS（暂存区）、DW（数据仓库）可物理分开的设计，既确保了对企业分析需求的支撑、模型的通用性，同时最大限度的确保企业数据信息安全。
系统、深入的分析模型体系设计：从标准企业绩效管理、行业化企业绩效管理、企业个性化绩效管理三个层次描绘企业绩效管理的建设过程与管理诉求，并予以专业的解答。
a.盈利能力分析
盈利能力是指企业在一定时期内赚取利润的能力，是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩的体现，也是职工福利不断完善的重要保障。
通过盈利能力分析可以衡量和反映企业经营业绩，找出企业盈利的关键驱动因素；结合动态监控、因素分析等手段，可以及时发现经营管理中存在的重大问题，进而采取措施解决问题，提高企业收益水平。
包括： 收入分析及其趋势预测； 成本费用分析及其趋势预测； 利润分析及其趋势预测； 盈利综合能力分析。
以利润变化原因分析为例：
1)分析企业的利润发生了什么样的变化； 2)分析企业的利润变化受哪些因素的影响； 3)分析每一个影响因素对利润的影响程度；
4)综合前面三个方面的分析，找出企业盈利的关键驱动点，帮助管理者改进生产经营、销售、成本控制等营运策略。
b.资金状况分析
资金是企业的血液，它是否得到有效监控和管理，直接关系企业的生存与发展。资金状况分析是对企业的资金来源与使用情况进行分析，测定资金来源、用途趋向，以保证企业资金成本最低，资金利用效益最高以及资金在数量、时间和局部分布上保持平衡与协调。
包括：
资金构成分析； 资金成本分析； 资金偿债能力分析； 资金协调性分析； 资金获利能力分析。
以资金协调能力分析为例：
企业的资金协调分为静态协调和动态协调，静态的协调是指企业资金在各个业务局部的分配、利用合理协调；动态的协调是指企业资金来源与占用在数量和时间上保持平衡与协调。……
本分析支持用户进行日期、会计主体的切换，通过直观、高亮与红绿灯的方式展现企业当前资金协调状况。
c.偿债能力分析
企业偿债能力，静态的讲，是指企业用资产清偿债务的能力；动态的讲，是指企业用资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。
传统的分析，一般都是静态的考核企业用资产清偿流动负债和长期负债的能力，主要围绕资产和负债的关系建立一系列指标来进行分析，常用的指标有：资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数、现金债务比等。这种分析方法下，企业面临着几个实际问题： 1)指标的合理值是多少？
2)企业生产经营创造的收益对偿债能力的影响如何度量？
3)企业如果提高了资产的盈利能力和管理效率，对偿债能力有什么影响？
为此，用友在传统分析的基础上，不仅仅从资产和负债的关系出发，还综合考虑了企业的盈利能力、营运能力，对企业的偿债能力进行了更加全面、准确的分析和预测，分析内容包括：
企业负债情况分析 企业短期偿债能力分析 企业长期偿债能力分析
基于企业盈利能力和营运能力的偿债能力测算 企业未来偿债能力预测
以未来偿债能力预测为例：
企业实际的可以用来清偿债务的资产不仅包括其立即变现的资产，还包括生产经营活动创造的收益，企业在未来的经营会面临多种情况，每种情况下企业清偿债务的能力如何？
企业维持目前生产经营状态的情况下，未来偿债能力预测； 企业提高盈利能力的情况下，未来偿债能力预测； 企业提高资产营运能力的情况下，未来偿债能力预测。d.营运能力分析
营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产赚取利润的能力。企业营运能力分析主要是对不同性质资产的管理、营运能力进行分析。
包括：
流动资产营运能力分析； 流动资产周转效果分析； 固定资产营运能力分析； 全部资产营运能力分析。
以流动资产周转加快效果分析为例：
流动资产周转加快、一方面可使企业一定的产出所需要流动资产减少；另一方面可使企业一定的资产所取得的收入增加，通过模型模拟可以预测出企业流动资产周转在不同程度的变化下，分别节约的资金和增加的收入。可以通过历史查询、会计主体间的切换，清晰的看到：加快流动资产周转节约的资金、加快流动资产周转增加的收入。
e.发展能力分析
企业的发展能力，也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。我们以价值衡量企业发展能力的思路，全面分析企业发展受哪些因素的影响，并结合因素分析的手段评价各个因素对企业发展的影响程度，对企业的成长性做出分析评价。包括：
企业发展能力影响因素分析； 企业成长性分析。
以企业发展能力影响因素分析为例：
企业能否健康发展取决于多种因素，包括企业盈利能力、资产利用效率、投融资政策、股利分配政策等；企业发展能力影响因素分析，采用连环替代的因素分析法，帮助企业找出企业成长的关键驱动点及其影响程度。
f.综合绩效分析
综合绩效分析是对企业的经营成果和财务状况进行全面的考核、分析并得出明确结论，分析的内容主要包括企业的盈利能力、偿债能力、营运能力以及发展能力。
包括：
综合绩效分析评价体系；
区分经营活动和金融活动的综合绩效分析体系； 杜邦分析；
EVA经济价值分析； Z财务风险预警模型； 平衡记分卡。
以区分经营活动和金融活动的综合绩效分析模型为例：
以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个层层递进的指标体系，并最终通过权益收益率来加于综合反映。
和传统的财务分析体系相比，它区分了企业的经营活动和金融活动，分别考核两者对企业经营业绩的影响程度，从而判断企业的经营政策、财务政策、融资政策对企业业绩的影响程度。
g.预警
预警是对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时的监控。首先，以企业的财务资料为依据，对企业过快增长的成本费用和负债，过快下降的收入和利润进行预警；其次，结合数学模型模拟分析手段，对企业未来一段时期内是否发生亏损、是否有财务破产危机等进行分析预测。包括：
过快增长预警；
过快下降预警； 亏损预警； 财务风险预警。以亏损预警为例：
企业的未来会出现多种情况，在每种情况下企业的盈利会发生什么样的变化，是否存在亏损的危机？
企业维持目前经营水平条件下的亏损预警； 企业收入水平发生变化条件下的亏损预警； 企业成本费用水平发生变化条件下的亏损预警。
h.责任中心综合绩效
责任中心综合绩效分析是指对企业责任中心的收入完成情况、成本费用控制情况及预算完成情况进行考核，并借助指标体系的搭建对责任中心的盈利能力、营运能力及发展能力进行综合的分析，对各个责任中心预算、经营战略政策的制定提供依据。
以企业综合绩效评价为例：
企业综合绩效评价体系围绕企业的盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的财务绩效指标体系以及企业战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等企业管理绩效指标体系，通过加权打分的方式直观展现企业的综合绩效。
i.报表分析
报表分析是以企业的财务报表、管理报表为主要依据，采用对比分析、构成分析等方法，对企业的财务活动状况、管理活动状况进行统计分析，以获得企业财务状况、经营成果、现金流量和管理水平的准确认识。
包括：
会计报表分析 ； 合并报表分析 ； 管理报表分析 ； 报表异常预警。
14．CFO应该从哪些方面为决策层提供有效的数据？ 见5~13。
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