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第一章
1、什么是供应链管理？
1）供应链管理是利用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制和优化，以寻求建立供、产、销企业以及客户间战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，事先供应链中整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客的需求的整个管理过程。
2）供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与零售商店的一系列方法。通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。
范围：对成本有影响，并在满足顾客需求过程中起作用的所有环节，供应商、制造商。企业活动：涵盖企业战略层、战术层和运作层。目标：整个系统的效率和成本效益。包括运输、配送，以及原材料，在制品和成品的库存。难点：全局优化：系统综合成本最小化，维持一定的服务水平。寻找系统最优策略。不确定性和风险：顾客的需求预测、运输时间、生产设备故障等增加不确定性；外包、精益生产等提高了风险等级。
全局优化：利用系统方法，寻找系统最优或全局最优的一体化方案。全局优化困难的原因：
1.供应链是一个复杂的网络：设施在地理上布局分散（美国国家半导体公司）；2.供应链的不同环节通常具有不同甚至相互冲突的目标；3.供应链是一个动态系统。顾客需求、供应能力，供应链关系都在变；4.系统随时间变化也是一个重要因素；季节波动、广告与促销。管理不确定性和风险：供应链始终运行在不确定的环境里，这些不确定性，主要表现在：1|需求不确定；2.库存和缺货水平波动大；3.交货提前期、运输时间、部件可得性4.致力于降低成本的一些趋势，如精益生产、外包等增加了风险。不确定性不能完全消除，怎么办？
1.利用产品设计、网络建模、信息技术、采购和库存策略来降低不确定性；2.建立柔性和冗余供应链。顾客价值
第三章
物流网络的组成，环节：供应商、仓库、配送中心和零售网点，原材料、在制品和成品库存在各环节之间流动。为什么进行物流网络规划? 在生产成本、运输成本和库存成本之间找到合适的平衡点 ；通过高效的库存管理,满足供给和需求之间的匹配；通过在最高效的工厂获取所需产品，实现资源利用的最优化。三个步骤：网络设计，从仓库向零售店配送的策略 生产工厂和仓库的数量、选址和大小的决策；关键的采购决策 ；决策考虑的时间范围是若干年。对供应链配置和基础设施所做的对公司有长远影响的战略决策.涉及到的问题关系到生产工厂、仓库和零售店，同时也影响到配送和采购 目标：权衡总成本与对服务水平提高带来的利润，在实现特定服务水平时，确定使得物流总成本最小的设施数目。库存策略:库存点的决策 ；向仓库供货的工厂选择，从而保证一定库存量；生产工厂的零库存。资源分配: 工厂的采购策略应该是什么? 每个工厂应该有多大的生产能力以满足季节性波动?确定不同产品的生产和包装是不是在合适的地点内完成。关键战略决策：确定合适设施的数量、位置、规模；为每个设施分配每种产品的空间；确定采购需求、配送策略。物流网络设计过程：数据收集（成本、需求预测、顾客）、数据综合，集合顾客：地理编码、服务水平、交货频率综合产品：配送模式、产品性质、类似型号、款式
模型和数据验证。。仓储成本：搬运成本，劳动力和设施成本、与每年流经仓库的货物量成比例.固定成本，通常与仓库规模相关、储存成本，库存持有成本,与平均库存水平成比例.储存成本的决定：平均库存水平乘以单位库存持有成本、库存周转率= 年销售量/ 平均库存水平、平均库存水平= 仓库的年销售量/库存周转率。库存管理方法:按订单生产策略；按库存生产策略。新的供应链战略，目标:减少库存和财务风险，向顾客提供有竞争力的提前期。通过以下手段实现:在生产和装配的多个设施之间设立合理的库存位置、对每个设施 1的每种零部件计算出合理的安全库存量。推拉结合策略：按库存生产的设施需要保证安全库存；按订单生产的设施内将没有库存。确定推拉界限全局最优化：对于相同的报价提前期,优化后可以显著降低安全库存成本;对于相同的成本, 优化后可以显著缩短报价提前期.局部最优化的弊端: 一般公司多采用的策略: 靠近客户的地方保有大量库存;每个地点都持有一些库存;囤积尽量多的原材料.这种传统做法导致:较低的库存周转率;不同地区、不同产品具有各自不同的服务水平;有时需要急运送，从而导致运输成本过高。
变动很多，需求量很少的产品:库存风险是主要风险,把这些产品存放在一级仓库;使各个零售店的需求能够集中起来以降低库存成本.变动很少，需求量很大的产品:放在靠近终端消费者的二级仓库;降低运输成本.变动很少，需求量很少的产品;分析要更复杂一点,因为有其他更多要素需要考虑，如利润水平等.给出组成仓库搬运成本、固定成本和储存成本的具体内容。1）.搬运成本i.材料处理中的工人劳动成本。ii.用来将货物送至仓库的传送带、叉车、自动引导车辆(AGVs)等的成本。这些成本有两个成分: 可变成本-与货物运输距离成线性正比；设备的采购成本-与材料搬运系统的日产需求成正比,但是以非线性的方式。2）.固定成本i.购买或租赁土地的成本。ii.仓库的维护成本和操作成本,包括年度折旧和公用事业费用。iii.货架成本，它取决于仓库容量。iv.保险设施的成本。3）.存储成本i.保管实物而发生的多种支出，如仓库内部的装卸搬运费等；Ii.存储货物本身占用资金的费用，例如物资陈旧变质、损坏、拆耗所发生的损失等。分别讨论推动式供应链和拉动式供应链的优点。推动式供应链具有以下优点:利用了长期预测和规划;系统的存储库存。如果产品是通用的,库存可以马上满足客户需求，减少客户等待时间。拉动式供应链具有以下优点：可使库存水平达到最小;产品差异化，可以更好地匹配供应和需求;减少了生产计划对预测的依赖.考虑一个企业重新设计其物流网络。为数不多的几个集中仓库的优缺点是什么？大量靠近最终用户的仓库的优缺点是什么？答：少数位于市中心的集中仓库，允许公司利用风险分担，提高服务水平的同时降低库存水平和成本。不过，对外运输成本通常较高，交货间隔期较长。大量靠近最终用户的仓库，可以减少对外运输成本和交货间隔期。然而，这种类型的系统将会使总库存水平和成本增加、规模经济下降、仓储费用增加，并且可能增加对内运输费用。
第五章
信息价值：指使用任何信息技术所带来的价值.目的：研究各种信息对有效设计和管理供应链的作用与意义.订单处理过程中信息的作用:客户的订单准备、订单传输、订单录入、订单状况报告、订单履行。信息类型：顾客需求、库存水平、订单、生产和交货情况。大量信息的作用：有助于减少供应链中需求的变动性 ；有助于供应商做好预测，以解释促销和市场变化；能够协调制造和销售系统及其策略；提供准确定位服务，提高客服水平；使零售商对供应问题做出快速反应并适时调整；缩短提前期。牛鞭效应：随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象称为牛鞭效应。是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。扭曲了供应链内的需求信息，增加了既定产品供给水平下的供给成本，降低了供应链赢利水平，导致供应链失调。终端需求：某种具体产品的顾客需求的变动并不大。供应链各级需求：产品在供应链中库存水平和延期交货水平的波动却很大。牛鞭效应的危害： 对供应商的生产和运输能力要求高；导致供应链变动性增大的主要因素有哪些？需求预测：供应链各级使用的传统库存管理技术导致牛鞭效应，定期检查策略-基本库存水平，管理者将根据这些估计改变订购数量,从而增大了需求的变动性；提前期：需求变动性的增加随着提前期加长而放大，提前期也会导致牛鞭效应，安全库存和基本库存水平都含有一个提前期的因子--导致订货量发生很大变化、导致供应链向上的需求变动性增加；批量订货：批量订货也会导致牛鞭效应，零售商采用批量订货，批发商看到的是一个扭曲和高度变动的订货
方式。为何会采用批量订货 ：降低运输成本，季节性销售配额；价格波动：价格波动也会导致牛鞭效应，若产品价格波动较大，零售商会在价格较低时备货，价格波动原因：特定时期的促销，大量采购的折扣价；订单的增加：订单波动也会导致牛鞭效应，零售商在缺货期间增加订货量也会放大牛鞭效应，导致了需求预测的扭曲和变动。零售商采用 定期检查策略：零售商在每一期检查库存订货，使得库存水平达到目标水平。集中信息对牛鞭效应的影响：在供应链内部集中需求信息，具体而言，在供应链每一阶段都可以使用顾客的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是依赖前一阶段发出的订单来预测。分散需求信息供应链下的变动性：零售商不让供应链其他部分得到其预测的平均需求信息，其他阶段不得不根据下游发出的订单信息估计平均需求。订单方差相关结论: 随着向供应链的上游推进，订单的方差变得更大，供应链每一阶段的订单的方差是以成倍的速度增加的。管理见解：1）在集中和分散型供应链，订货量的方差都随着供应链向上游推进而逐级放大 2)两种类型供应链上牛鞭效应的区别：在集中型供应链上，订单方差的增长以简单的叠加方式增长。在分散型供应链上，订单方差则成倍增长。3)通过在供应链各阶段共享需求信息能够显著地减少牛鞭效应，但不能完全消除牛鞭效应。
处理牛鞭效应的方法：1)减少不确定性：通过集中需求信息，供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息。2)减小顾客需求的变动性.减小零售商观察到的顾客需求的变动性；天天低价策略。3）缩短提前期：订货提前期和订单处理提前期；直接转运、EDI缩短信息提前期。4）战略伙伴关系：战略伙伴关系可以改变信息共享和库存管理方式，供应商管理库存：制造商管理其在零售店的库存，制造商将不需要依赖零售商发出的订单，可以避免牛鞭效应。需求信息的集中化 减少了需求信息向供应链上游移动时出现的变动程度，但是也有风险。有效预测：对未来需求的预测考虑越多的因素，预测越准确。零售商的预测：通常基于零售商以前销售情况的分析；定价、促销以及新产品的出现等因素。分销商和制造商的预测：零售商促销或重新定价；零售商可能引进新产品，从而改变需求模式。合作预测系统：使用复杂的信息系统、反复迭代的预测过程、供应链上的所有参与者共同合作进行预测，从而得到一致的预测结果、所有参与者共享信息，并使用同样的预测工具。牛鞭效应意味着随着我们向供应链上游前进，需求的变动程度增加。减小牛鞭效应的具体方法：信息共享，即集中需求信息；激励分享真实的需求预测。缩短提前期的好处和方法，好处：提高客服水平，使得预测更加准确；减少牛鞭效应，降低成品的库存。方法：配送网络的设计；有效的信息系统(EDI)；零售商和供应商的战略联盟(VMI)。
供应商管理库存（VMI）：生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制。供应商借用EDI，了解零售商信息（当前库存水平、销售情况、收货日期、退货信息），判断零售商的库存是否需要补充。如果需要补充的话，自动地向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存。供应商管理库存的实施步骤：第一，建立顾客情报信息系统。第二，建立销售网络管理系统。第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。第四，组织机构的变革。
海尔之所以实现VMI，因为具备四个必备条件:
第一、基于INTERNET的电子数据传递。第二、条码技术的应用。海尔的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识别，便于供应商随时跟踪和检查海尔的库存状况，快速反应需求。第三、供应商与海尔之间互动双赢的合作框架协议。第四、企业资源计划系统（ERP 系统）。对海尔的好处：降低了存货，提高海尔的核心竞争力；减少供应商的数目，加强供应商的伙伴关系；节约采购时间，降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。VMI的利与弊。好处:下游用户省去很多麻烦、降低库存风险和损失、实现JIT。供应商提高销售量。弊端：增加供应商的负担，对供应商要求很高（库存、订货数量、交货提前期）。一旦VMI系统出现问题，卖方将面临巨大的风险。局限性：1.VMI中供应商和零售商协作水平有限，在利益上不可能高度统一；VMI对于企业间的信任要求较高，下游需求方的销售信息完全与供应商分享；VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；VMI的实施加大了供应商的风险。
四种基本方法确保实现物流业务职能：内部活动，若某项工作是企业的核心能力，企业在内部完成该项工作是最佳的方式；外包反而失去效率；收购，企业内部不具备专业技能或特定资源？获得了被收购公司的全部控制权。缺点：昂贵和困难（文化冲突，业务丧失）；正常交易，商业交易: 送货；购买或租赁设备和服务不能形成长期战略优势；战略联盟，公司之间是一种典型的、多方位的、目标导向型的长期伙伴关系，共享收益，共担风险。
判断某种战略联盟是否适合某个企业的标准增加产品的价值（缩短提前期、互补生产线）；改善市场的进入（广告效果、进入新市场机会）；强化运作管理（运输、仓库）；增强技术力量（信息技术）；促进战略成长（新机遇）；提高组织技能（相互学习）。战略联盟存在的不足：确保核心力量不被联盟消弱（技术、战略）；与竞争对手之间的关键性差异不应该被丢弃。第三方物流：利用一家外部公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能；是真正的企业间的战略联盟。传统借用：以交易（仓储和配送）为基础，提供特定单一服务 现代第三方物流：多功能、过程管理、长期合作承诺。优势：集中于核心能力；提供技术灵活性（冷链技术、信息技术）；提供其它灵活性；地理选址上的灵活性；提供服务的灵活性。3PL的缺点：控制权的丧失：在外包物流服务中，3PL公司的员工可能会与公司的顾客直接打交道；核心竞争力的丧失。办法：将公司不擅长的管理与第三方物流公司合作。3PL 有关事宜（实施）对购买者：关系启动方面、目标。对3PL 公司而言：全面考虑雇佣公司的需求，不断提升服务。对双方而言:签订合约、互惠互利、风险共担。
零售商-供应商伙伴关系：供应商和零售商间的合作关系，可以互相利用对方的信息、知识。零售商-供应商伙伴关系类型可以看作是一个连续体，一端是信息共享；另一端是寄售方式。类型1：快速响应战略，类型2：连续补货策略，供应商利用数据，按照事先约定的间隔期准备运输，维持既定的库存水平；供应商管理库存系统(VMI)：供货商根据事先协定，使用适当的存货政策，维持既定的库存水平。零售商-供应商伙伴关系的要求：供应商和零售商都具备先进的信息系统；高层管理人员的参与；双方建立一定水平的相互信任。如：在快速响应中，零售商相信供应商的管理能力、供应商需要确定因库存降低而多出来的空间不会被竞争对手利用。零售商-供应商伙伴关系的优点和不足：供应商掌握订货量情况：减少牛鞭效应，协调生产和运输计划；提高整个组织的运作效率。需要先进技术；供应商风险大、费用高。分销商一体化(DI)，专家建议对待分销商应该像对待伙伴一样。
解决方法：过去：增加库存和人手。现在：整合分销商，使单个分销商的专业技能和库存能够为其他分销商所用。优点：分销商一体化产生一个巨大的联合库存，提高服务水平的同时降低总的库存成本；将顾客需求转给最适合解决此问题的分销商，满足顾客特定的技术服务需求。不足：分销商对参与这种体系的回报可能持怀疑态度；参与的分销商不得不依赖于其他分销商；分销商担心会失去自身的技能和能力；建立分销商一体化要求制造商一方投入大量的资源和精力。
全球性的供应链管理利弊：覆盖的区域更为广阔；将会比本土供应链产生更多的机会，更多区位优势：成本，市场；与机会共生的是一些需要警惕的风险问题，供应的稳定性：日本大地震，海啸。几种全球供应链模式：全球分销系统，生产仍然在本土进行，但分销及一部分营销发生在海外。全球供应商：原材料和零部件由海外供应商提供，但产品的最终装配仍在国内进行，在某些情况下，产品完成装配后会运到海外市场销售。离岸加工：产品生产的整个过程基本上都在海外的某一地区进行；产品最终将运回到国内仓库进行销售与配送。完全整合的全球供应链：产品的进货、生产、销售的整个过程都发生在全球不同的工厂。
公司全球化趋势的驱动力：全球市场驱动力，造成全球范围内商品需求增长的原因之一是信息的全球化发展.；技术驱动力，特定的市场也成为带动技术进步的驱动力。全球成本驱动力，廉价的技术劳动力正逐渐成为海外设厂选址的主要考虑因素.；政治与经济驱动力。风险源：自然灾害；地域政治危机；流行性传染病恐怖袭击；易变的石油价格；汇率的波动；港口延误；市场变化；供应商绩效；预测的准确度；执行问题。处理不可预测的风险：投资缓冲能力；提高感应和应对速度；建立适应性强的供应链联盟。感应与应对速度够快，能够帮助公司克服不可预测的风险。若不能及时感应与应对将导致:不能够对供应链的变化作出反应；将迫使一个公司退出一个特定市场。适应性，风险管理中最难实施的方法。要求供应链所有成员拥有相似的文化，为同一目标工作，然后分享利润；联盟中的成员通过变形和重组，使得整个联盟能更好地应对突发事件。单一采购方案的利弊：单一采购是具有风险的；达到规模经济 以更低的成本提供高质量的产品。JIT模式 :将在制品库存控制在一个较低水平；提高了识别并解决生产系统中问题的能力；当火灾发生时，整个供应链中断了；迫使供应链上的所有合作方共同解决发生的问题。处理全球化风险：投机策略，公司针对单个情景进行投机，公司策略的成功与否仅以某一假设条件的发生为基础：如果条件发生，策略将成功；否则，必然失败；规避策略：使用规避策略，设计供应链时，确保：供应链上任意一部分的损失都能够被链上其他部分的盈余所弥补。柔性策略：柔性策略：能够使公司适应不同的环境要求。要求：多个供应商、在不同国家有富余产能；工厂设计本身要有灵活性。使用柔性策略需要考虑的因素:系统是否频繁变化？ 成本增加是否值得?公司是否有足够合理的协调与管理机制? 优势：产品转移；信息共享；全球协调；政治杠杆。实施全球化战略的要求：产品开发: 产品设计应便于修改，以适应不同的市场;产品能够在不同设备上生产；可以设计出一种基础产品，然后在此基础上修改，以适应不同市场的需要；需要一个国际产品设计团队。采购---引入竞争机制；生产、需求管理、订单满足（集中化管理）；
组织中两条明显的链条: 供应链：实际物品从供应商到生产商，再到分销商，最后到达销售终端和顾客之间的所有流动。开发链：关注新产品引进，设计产品结构、生产/采购决策、早期供应链参与、战略联盟、供应商覆盖区域以及供应合同。供应链的关键特征：需求的不确定性及多变性；生产和运输中的规模经济；提前期, 尤其是由于全球化而产生的；技术更新速度，某个产业中技术更新的速度；生产/采购决策，有关什么内部生产，什么从外部供应商购买的决策。产品结构，一个产品必须具有的模块性与整体性。两条链之间的相互作用：功能性产品(肥皂、啤酒、轮胎):更新速度较慢、产品多样性低、利润率往往较低。创新性产品(电脑): 更新速度较快、生命周期较短、利润率较高。
物流设计：生产和流程设计；降低生产成本；供应链的主要成本包括运输成本、库存成本和配送成本；通过产品设计降低物流成本。物流设计的关键概念：包装与运输的经济性；并行 / 平行工艺，标准化。运输和储存的经济性：将产品设计成能有效包装和存储；包装延迟；直接转运处重新包装；将产品设计成能有效利用零售空间的形式。宜家设计和包装的优点： 大库存、集中化生产、紧密和有效率的包装；块状设计、组装。
标准化：种类：产品标准化；生产标准化（半导体晶片）部件标准化；流程标准化，流程尽可能标准，延迟差异化。
缩短提前期并不总是可行的，生产和流程的标准化：模块化产品，选择模块、模块装配；模块化流程，通过一系列离散操作进行生产，产品差异化通过在生产过程中完成不同的操作来实现。延迟：关键概念：尽可能延迟同类产品的差异化；使汇集预测的应用成为可能。降低零散或过时库存，提高客户服务水平；可能需要对产品或流程进行重新设计，并产生相关成本。
拉动与推动的界线：拉动系统优点有哪些？ 并不是总能在整个供应链中实施拉动；提前期可能过长；生产和运输中的规模经济效应。延迟差异策略：可以看做是推动和拉动系统的结
合。供应链中，在产品差异化之前的部分是典型的推动系统；供应链从差异化开始的部分就是拉动供应链。供应商集成：竞争压力迫使企业将其供应商整合进产品开发过程。供应商集成的层次：无；白箱 – 非正式的集成；灰箱 – 正式的集成，拥有合作小组；黑箱 – 供应商独立设计和开发零售商所需零部件。大规模定制：以低成本交送一系列定制化的产品；松下自行车。关键：生产和流程的模块化、信息系统、定制服务。
顾客价值：顾客对于公司所提供的所有产出物的感知。与需求的一致性、产品选择、价格和品牌、增值服务、关系和体验。与需求的一致性: 功能性产品，降低成本； 流行性产品或其他变化速度很快的产品，要求供应链反应速度快、Zara的供应链管理战略。产品选择：三种成功的业务趋势:专门提供单一类型产品(星巴克/赛百味)、可以一站式购买各种产品的超级商场(沃尔玛/塔吉特)、专门提供某一类产品的超级商场(家得宝/Office Max/史泰博)。互联网上的同样趋势：有些网站提供各种不同的产品；有些专门提供某种产品；把虚拟和实体商店相结合，戴尔开设零售商店来与苹果公司竞争。产品多样化库存问题解决方法：提前期长-大的配送中心；按订单生产模式；固定的囊括大部分需求的选择方案。价格和品牌：戴尔和沃尔玛通过降低成本策略来提高利润、品牌是质量的保证，奔驰、劳力士、联邦快递；质量和声誉；供应链快速反应能力。增值服务：附加的服务来提高利润、信息技术使之成为可能。例子:现在IBM的大部分收入来自服务；以客户需求为导向、诚信负责。关系和体验：和顾客建立关系，使顾客转向其他公司更困难、戴尔为大的用户配置电脑，提供支持；管理个人电脑采购全过程 ；包括特殊用户属性；用户就更难以转向其他供应商.顾客体验：向顾客设计、促销、和销售独特体验；不同与顾客服务的供给: 例子:航空公司飞行常客活动、主题公园、土星车主聚会、雷克萨斯星期天早餐和汽车清洗活动。度和实现卓越：公司需要选择它们的顾客价值目标；一个公司要获得成功就必须在某个方面做得特别突出，让其与众不同，而其他方面也不差.例子:沃尔玛把价格放在第一位，其次是丰富的商品品种；耐克的商店最注重体验，其次是产品.顾客价值评估：服务水平：交货能力、产品定制化能力；顾客满意度：顾客忠诚度、顾客背弃；供应链绩效评估：关键指标。
供应链管理的总费用：包括订货管理过程、材料获取、存货管理以及供应链财务和信息管理系统的费用；处于领先地位的公司其总费用约占销售额的4 %--5% ；业绩中等的企业则要多花费 5 %-6%。信息技术和顾客价值：给顾客和商家带来了很多有价值的好处.。三个方面:企业和顾客之间的信息交换、公司利用信息去了解顾客，从而能够更好地改进服务、提高企业到企业的能力。
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