中层管理者培训中的问题与难点_中层管理者培训心得
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中层管理者培训中的问题与难点
2.1 对待培训态度上产生分歧
企业高层领导自认为非常重视中层管理队伍的培训, 认为培训是企业发展的需要, 人才是培训出来的, 但同时也担培训的东西用不上, 培训是给别人做嫁衣。中层管理者则认为领导不够重视培训。中层管理者中部分人对培训表现出极大的热情, 认为培训可以提高自身能力, 可以了解最新管理方法, 是解决某些问题的一条途径。这种对待培训态度上的分歧, 是培训工作不能有效开展的根源。
2.2 培训体系不完善
虽然许多企业已经意识到中层管理者培训的重要性, 并且把中层管理者培训提上了管理日程, 但是大多数企业没有形成完善的培训体系。如在培训管理机构方面,企业没有专设的培训部门。在培训制度方面, 企业虽然声称有自己的培训制度, 深入了解后发现, 制度大多空有其名, 无操作性强的内容, 执行缺乏力度。在培训负责人方面, 大部分主管培训的负责人是行政或业务出身, 未接受过现代企业的培训。其中相当一部分人同时分管几项工作, 培训完全排在“副业”的位置。
2.3 追求名牌培训课程
任何一个课程并不能适合所有公司。戴尔公司的直销课程可能不适合惠普公司, 摩托罗拉的6 西格玛课程可能也并不适合麦当劳公司。课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制定的。同样, 引进国外的名牌课程也不应该照本宣科, 虽然有一个不错的框架, 但应该进行本地化的检验, 使之有很完整的、与当地实际结合的思路、方式和理念。尤其是案例的采纳, 国外的案例常使我们的学员缺乏必要的背景了解, 他们的人文、法律、市场环
2.4 过分重视明星讲师
不少企业认为, 培训好不好取决于讲师, 大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上, 有些咨询公司则迎合这种认识, 有意炒作“明星讲师”, 从而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同完成的这一基本原则。专业的培训机构一般先是给客户一个经过实践磨练和检验的培训框架, 内容是根据客户的具体需求和现实情况定制出来的。培训师在这里只是作为执行的一个部分, 他们注重的是整个培训团队的协作, 包括培训顾问怎么去了解客户的需求、课程制作部门怎么样去把课程做得更好, 然后是培训师怎么去讲、还有后期的跟踪服务怎么样去做。这是一项系统的服务而不是个人的。
2.5 突发形成培训想法
国内的企业大多缺乏系统性的培训工作经验, 培训更多的是为了培训而培训, 是受“突发性”的观念所支配的。比如大家都说培训能使企业竞争力获得提高, 所以要做培训。又比如高层管理者听说目标管理很好, 就要求中层管理者都去做目标管理的培训, 至于这个目标管理到底适不适合公司的现状, 做了目标管理会不会对公司存在的问题有所改进, 企业却没有一个整体的考虑。所以, 基于以上问题, 要针对中层管理者开展有效的培训, 就必须采取相应的解决办法, 建立一套完善的培训方案。解决中层管理者培训问题的思路
3.1 建立培训制度体系
培训制度体系就是有关培训规划和培训制度、流程的总称, 它是在公司的远景战略和人力资源战略的下实现的, 培训系可以理解为一个公司的培训文化。简单的说, 就是在培训活动开展之前立下一些规矩,来说明、约束培训的各个环节。培训的相关制度、流程的3.2 营造企业培训氛围
培训目的不一定是建立学习型组织, 但一定要形成自己的培训文化, 一定要有一套符合企业现阶段发展的培训理念。首先要让高层管理者重视培训, 随后可以利用高层领导的权威性,在整个公司内部营造重视培训的氛围。中层管理者从中受到感染, 自然会慢慢地关注培训。
3.3 分析培训需求
培训所花费的费用、时间和精力的成本都是不低的,因此在是否进行培训、怎样进行培训前需要进行培训需求分析。培训需求分析是整个培训工作的出发点, 其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。培训要有的放矢, 不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行, 包括组织、工作、个人三个方面。
3.4 设置培训目标
培训目标的设置有赖于培训需求分析。通过分析培训需求, 明确中层管理者从事此岗位未来需要的职能,以及现有的职能和预期职能之间存在的差距, 消除这个差距就是我们的培训目标。所以, 我们的培训目标定位是在“补差”的基础上“提高”。“立足实际, 满足将来”是现阶段对中层管理者进行培训的主体思路。
3.5 选择培训内容
尽管具体的培训内容千差万别, 但一般来说, 培训内容包括三个方面, 即知识培训、技能培训和态度培训。究竟该选择什么样的培训内容, 应根据各个培训内容的特点和培训需求分析来决定。
3.6 选择培训形式和培训师
培训形式可分为内部培训和外部培训。内部培训是利用公司现有的内部培训资源对中层管理者进行有效的培训, 当内部培训资源不能满足培训需求时, 可以借助高等学校、培训机构、社会团体等外部培训资源, 帮助公司开展有效的培训活动。培训形式的选择取决于公司的培训资源和培训需求, 而培训师资源则是培训资源中的核心要素。内部培训师的来源包括组织的高层管理者或具备特殊知识和技能的员工, 外部培训师来源是指专业培训机构的人员、高校教师、社会成功人士等。
3.7 选择培训方法
确定培训形式与培训师后, 选择一种或几种操作性强, 且培训效果好的培训方法尤为重要。培训的方法有很多种, 如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等, 各种培训方法都有其自身的优缺点。为了提高培训质量, 达到培训目的, 往往需要各种方法配合起来灵活使用。针对中层管理者的培训, 根据培训过程中层管理者所扮演的角色, 对众多的培训方法大体可以归纳为两类: 被动接受型和主动交流型。所还是培训设备和材料, 都应该有专人管理和维护, 以保证培训活动的顺利进行。
3.8 转化培训成果
培训成果的转化是指在培训中所学到的知识、技能
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