人力资源管理师二级(人力资源各模块常见问题及应对策略)_人力资源管理师问答题
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第一部分人力资源各项工作中常见问题
（问题中的否定语句改为肯定，再加上相关的方法、步骤和流程就是具体的策略和措施，在案例答题中非常有用）
第一篇战略规划
一、企业战略及人力资源规划常见问题
1、战略性人力资源规划没有得到充分重视。
2、企业发展战略与人力资源战略、人力资源规划不匹配（成长期、成熟期、衰退期）
3、企业的组织结构设计与企业规模、企业发展阶段不匹配（直线制、职能制、事业部制）
4、企业进行变革时候没有充分考虑企业外部和内部因素，没有完成如有效合理的尽职调查
5、为适应企业变革和发展，没有有效的核心人才保留机制（事业、薪酬、情感、制度等留人机制）
6、不是以需求为导向制定人力资源战略（企业内部客户定位、需求、支持和服务、为客户增值）
二、人力资源供需预测中常见的问题
1、不顾企业发展和人力资源总体规划，盲目追求人才储备。
2、没有有效的解决人员过剩和短缺的问题。
3、没有进行有效的人力资源供给和需求预测（企业内部和外部因素对人才供给的影响）
三、工作分析中常见的问题
1、没有进行有效、及时的工作分析，对工作分析的重要性认识不够。
2、工作分析的方法不合理，过程不规范
3、工作分析后没有形成有效的岗位说明书、职务规范等文件
四、工作再设计、流程再造、并购中常见的问题
1、没有以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想，盲目进行岗位设计
2、工作再设计的方法不合理（工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专业化）
3、人力资源管理流程再造的期望过高，对其目的性不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计再造实施中可能出现的问题。
4、对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。
5、对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。
6、高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。
7、再造实施过程中缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提出问题并解决问题。
8、企业并购过程中忽视文化的融合和文化的保留机制。
9、企业理念远景、理念、使命等与员工沟通力度不够
10、没有有效的沟通和心理契约的建立机制
第二篇招聘与配置
一、招聘规划与人力资源规划结合中常出现的问题
1、没有考虑企业不同发展时期的招聘战略的差异性。
2、招聘规划没有和人力资源规划相结合，没有有效的招聘需求分析和前瞻性，存在盲目招聘。
3、招聘岗位的配置没有和岗位胜任力相结合。
二、招聘过程常出现的问题
1、招聘程序招聘制度不规范，缺乏科学性的筛选和录用。
2、缺乏招聘成本效率方面的考虑
3、招聘渠道单一，招聘渠道选择存在误区（内部招聘和外部招聘相结合）
4、招聘选拔机制和人才评价机制不完善（结构化面试、评价中心技术等）
5、吸引人才的方法单一（没有考虑到企业通过提升企业影响力、品牌价值等吸引优秀人才。）
6、没有有效的招聘风险预防机制（履历分析、背景调查）
三、人员配置中存在的问题
1、企业领导过于追求人才的高学历、高能力，忽略了人才的合理配置。
2、企业没有为每一位人才创造发挥他们才智的环境。
3、对“人尽其才”、“物尽其用”的理解出现偏差，没有遵循适人适位的原则。
4、不顾企业发展和人力资源总体规划，盲目追求人才储备。
5、忽视内部人才的培养，盲目外部引进
6、没有制定有效的人才继任计划和后备人才的储备计划。
第三篇培训与开发
1、培训需求与人力资源规划没有有效结合，流于形式（培训目标是否明确，培训是否为组织发展服务）。
2、培训内容过于理论化，不能解决实习问题，可操作性差
3、重视课堂效果，忽视了培训的后期跟踪及效果评估（课堂效果好不等于培训效果好）；
4、忽视培训体系、培训制度的搭建（不同类型人员的培训方案的制定，如新员工、核心员工等。需求分析、计划的安排、具体的实施等相关制度没完善）；
5、只关注短期目标，忽视长期目标。
6、培训没有与企业目标、企业战略、岗位胜任力相结合7、培训没有与员工的职业生涯规划相结合，忽视人力资本的价值提升（和员工的晋升成长是否相关。
8、培训与考核、薪酬没有有机结合9、没有根据不同员工的岗位类别不同（管理类、技术类等）设定有针对性的培训
10、培训的形式单
一、形式不恰当，对员工没有吸引力，没有根据课程的不同进行相应的调整（集中于分散相结合、形式如网络培训、拓展教育、研讨会等多种培训方式）
第四篇绩效考核与激励
1、绩效考评体系设计的非科学性
2、绩效考评基准模糊化
3、绩效考评角度（纬度）单一
4、对绩效考评体系理解的发散性
5、考评过程形式化
6、考评结果无反馈
7、考评资源的浪费（缺乏综合应用），没有与薪酬、培训、晋升、职业生涯、岗位胜任力等相结合8、考评者态度的极端化—过分宽松和过分严厉
9、考评方法选择不当
10、考评者心理上和行为上的差异
11、绩效考核不符合SMART原则
12、激励方案的设计没有与员工激励的需要层次理论、期望理论和公平理论相结合13、激励方法单一没有综合考虑员工的需求（福利套餐等激励方式）
14、绩效没有激励性
第五篇薪酬福利
1、薪酬按身份分类而非职位分类。
2、薪酬按资历而非能力和绩效为导向。
3、薪酬制度没有将短期激励与长期激励相结合4、没有工资制度。
5、没有有效的岗位价值评估机制
6、没有充分考虑对外有竞争性、对内有公平性导致人员的流失、薪酬福利激励作用不足
7、对薪酬、福利制度缺乏满意度，或者薪酬计划没有得到绝大数人的认可
8、薪酬策略没有和企业不同的发展阶段相适应
9、薪酬策略没有和员工的不同发展阶段相适应
10、工资结构单一，体现不出不同岗位类型员工的差异性
11、管理人员与高层行政管理人员工资独立于公司业绩的问题
12、薪酬保密的做法影响员工的工作热情
第二部分各个模块对问题的解决策略和措施
（答题时每个知识点适当的扩展到具体方法、步骤或流程）
涉及到招聘从以下几点入手
（1）不同阶段的招聘策略,创业期、稳定期、成熟期
（2）招聘与人力资源规划相结合，招聘需求分析
（3）招聘要根据岗位胜任力模型
（4）进行有效的人才评估，具体如评价中心技术
（5）应考虑到企业的社会影响力的提升去吸引人才
（6）招聘渠道建设
涉及到培训从以下几点入手
（1）培训需求分析，培训规划和企业战略和人力资源规划相结合（2）培训要结合岗位胜任力模型，找出不同岗位的短板，进行有效培训
（3）培训要与员工的职业生涯规划相结合，实现人力资本的价值提升，并且与晋升等相结合（4）培训应配合绩效考核
（5）培训要根据不同员工的差异化需求结合企业未来发展
（6）培训的后续评估机制的建立
涉及到薪酬从以下几方面考虑
（1）薪酬的设计要考虑对外有竞争性、对内有公平性、对员工有激励性
（2）员工薪酬要与业绩挂钩，绩效考核相结合（3）薪酬的制定要结合岗位的评估机制
（4）企业发展不同阶段使用不同的薪酬策略
涉及到绩效从以下几方面考虑
（1）绩效与企业战略、岗位胜任力模型等匹配
（2）绩效结果的有效运用，晋升、培训、职业生涯
（3）绩效与薪酬相结合，高要求高风险-高激励高回报高薪酬
（4）绩效要考虑到与员工的沟通（可通过培训了解各类指标的意义）
（5）绩效要符合SMART原则
涉及到文化差异、企业文化建设从以下几方面考虑
（1）、建立有效的沟通机制
（2）、优秀文化的保留机制
（3）、心理契约的建立机制（自上而下、自下而上）
（4）、员工归属感、成就感、共同远景的建立等几方面
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