如何做一个出色的中层领导
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如何做一个出色的中层领导
我自己本身还不是一个出色的中层干部,所以只能纸上谈兵,谈谈自己的看法.也作为我努力的方向.一、从工作方法上说。
1、认清自己的位置。在一家公司里,部门经理应该就属于中层干部.中层干部的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份。既要按部就班严格执行领导的决策,又要灵活机动地调整局部战术,制定相应计划,并组织实施.既要上传下达的管理职能,还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。所以,对下属没必要觉得天下老子第一,对上司也没必要诚惶诚恐.(了解部门职能)
2、确定自己的管理风格。有的领导往往习惯事必躬亲,”一言堂”,凡事都需要他来计划、组织、指挥、协调及控制（群牛式）。而有的领导有问题会先和下属商量决定，领导和员工能互相依赖（群雁式）。中国的知名企业联想和海尔就是这两种管理模式的代表。联想用的是群雁式，张瑞敏在海尔那叫一言九鼎，明显是集权式。当然，后者明显是理想的管理模式。但是并非所有的企业都适用。用何种管理风格和公司的发展水平、领导的素质以及员工的素质都有莫大的关系。所以作为中层领导必须得找到适合本部门的管理风格。
3、关心下属但不失原则。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会。但这种关心，不能失去原则。如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的管理就难啦。宽严有度，才是一个部门经理对属下应有的态度。
4、平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造好的绩效。
5、正确对待来自上司、属下的批评和建议。如果认为他们批评错了，就要坚持原则。坚持，会使自己赢得真正的尊重；如果结果证明自己坚持得正确，更能得到敬服。相反，一旦发现自己错了，就要竭尽所能去弥补，动作要快。
6、敢于创新。一个部门经理要做好，或是要有更大的发展，每一段时间想出一个有价值的创意是必要的。即使这个创意一时不能付诸实施也没有关系，不停的修正总能找到实施的机会。
营造融洽的氛围。部门里气氛的融洽程度，是判断部门经理做得是否成功的一个重要指标，不论部门的整体氛围是严肃还是轻松，部门经理都应该找到一个融洽的结合点。一个部门中，如果大家都互相算计、勾心斗角，那部门经理无疑是失败的。连个小部门都管成这样子，很难相信他会有更大的成功。如何协调好与同部门其他中层干部的关系，确实是一门学问，一个不团结的管理团队肯定是失败的，只是裂痕出现早晚的问题。7、8、勇于负责，承担起部门经理应负的责任。自古以来，敢于承担最大责任的人，才有可能获得最大的成就。一个不敢负责，有了功劳就往自己身上揽，有了错误就推个一干二净的人，有可能在某段时间里风光无限，却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。因为他从一开始就不想担负这样的担子。既然你坐在这个位置上，就要履行你的职责。
以上这几点应该算是一些应该具有的理念或者说方法。要达到上面所说的目标并不是人人都能做到的。要做一个出色的管理者，其本身的有些素质也是不可或缺的。其
一、知识结构
人的知识结构有专才和通才之分。所谓专才就是指掌握一两门专业技术知识和技能的专门人才。除此之外，还掌握临近学科的知识、哲学、自然科学、社会科学的一般知识，特别是现代科学技术的一般知识的人就是通才。通才型的知识结构，又叫金字塔型的知识结构。塔顶端表示专业知识，中间表示临近学科知识，塔底座表示科学技术，特别是现代科学技术的一般知识。专业知识要求精、深，非专业知识和科学技术知识要求广、博。通才型知识结构的特点是既有精、深的专业知识，又有宽广的知识面，基础扎实。一个出色的管理者的知识结构原则上必须是通才。应采取切实可行的措施，努力做到专与博的统一，把自己塑造成为“金字塔”型知识结构的现代化管理者。其
二、人格魅力
管理者对下属的影响主要靠两个方面：一是靠职位权力；二是靠个人的魅力。而个人魅力的一个主要来源就是领导者的人格。公正、正直、执着、廉洁奉公，忠于职守，勤奋 敬业这些品质会形成一种人格的魅力，从而无形中成为一种威信，可以影响和带动部属团结奋进，一起把各项事业做好做大。
其三、其他的综合能力。集中体现在以下几点：
1.领悟能力。做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
2.计划能力。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
3.指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
4.控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
5.协调能力。任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
6.授权能力。任何人的能力都是有限的，作为管理人员不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
7.判断能力。判断对于一个管理者来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。不能光听别人的一面之词就去处罚你的属下。那样将不是一名合格的领导。
8.创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。此外，角色认识能力、压力管理能力（抗压能力）、培养他人能力、执行力等等，这些都是作为一个中层管理者应当具备的基本技能。
当然，以上的这些素质我差的不是一点半点，但是学习能力我自信没有问题，所以我必须做的就是有目的地培养自己的能力，去学习怎样做一个出色的中层管理者。
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