海尔中国造——日清日高(十三)_海尔日清日高表

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OEC在延伸

海尔的管理遐迩闻名，许多人想亲眼到现场看一看。

1995年年初的一天，海尔成品库里，一个十分卖力的搬运工装完一车货以后，摇身一变竟成了大连商场的总经理。

原来，这位总经理叫牛刚，因为一直拿不到海尔的货，百思不得其解：“你海尔产品再俏，也不至到这份上吧？”他听说海尔的管理很厉害，想去看看能否把海尔那一套运用到商场中来。

为了得到原汁原味的海尔经验，牛刚决定装扮成搬运工，搭乘别人的提货车，到海尔实地考察。结果一去海尔，有人就发现这位“老搬”不一般，他对海尔的一切都感到新鲜，特别对车间里的各种标识感兴趣，甚至地面的定置线也不放过，一听说什么立刻向管库的海尔员工刨根问底。事后牛刚说：“海尔的管理我服了，这样的管理不出好产品才叫怪！我们商家经销这样的产品，不仅放心，而且沾光。如果我今后有机会经销海尔产品，我会亲自告诉顾客—我去过海尔，海尔确实有一套。”

OEC一旦形成管理模式，不仅对内行之有效，对外扩张时也可以移植，即使跨入与家电不相干的领域也是管用的。海尔人把OEC管理称作“海尔基因”，用在哪里就在哪里生效。

海尔大嫂子面馆就是OEC模式在商业中的成功范例。

1993年11月28日，海尔开了中式快餐店—“海尔大嫂子面馆”。开这个面馆对内是想解决好部分转业职工再就业问题，对外则要打败洋快餐“肯德基”。由于“大嫂子面馆”的用餐环境一点不比“肯德基”差，又是典型的中国风格、中国口味，青岛的工薪阶层宁愿多跑几里路也去那里用餐。“大嫂子面馆”很快发展成连锁式经营格局，各/

4个分店有一样整洁漂亮的店容店貌，一样配备的桌椅、餐具、一样的饭菜品种（从原料选购到制作、送货皆由卫生条件极为严格的配送中心负责），一样的价格，一样的服务。1997年4月5日，国务院副总理李岚清在青岛专程参观了这家面馆及其配送中心。当发现这种中式快餐不仅经济实惠，还能适合年轻人的口味，如有青岛特有的海鲜蛤蜊面和面点、蒸饺等，一份10元，份量也足，李岚清高兴地说：“海尔的大嫂子很能干，打败洋快餐，就成洋大嫂了，让洋快餐对中式快餐也要刮目相看。”

在海尔大嫂子面馆挑大梁的，清一色都是40多岁、几年前从一线转岗下来的女工。虽然它是海尔三产的一部分，经营规模并不大，但也采用了海尔成功的形象战略、OEC管理模式、星级服务理念和完善质量控制的方式，海尔精神也溶化在大嫂子们的血液之中。嫂子们说：“即使开面馆，也得像干冰箱那样‘要么不干，要干就要争第一’。”想得容易，可干起来并不容易。面馆开业当天营业额仅5元，经理苏瑞芳急得南下到杭州奎元馆取经，可人家不收徒弟，她只好在暗中悄悄观察和琢磨了几天。回到青岛，她接连几天跑市场买回各种肉菜佐料，昼夜不停地和馅，直到尝过后的人开始称羡才罢休。街上认识的人说：“这海尔大嫂，把车间里的劲使在了餐馆。”苏瑞芳用新鲜肉馅加甜晒海米，再附以时鲜白菜心精心调制而成为饺子馆，令青岛人赞不绝口，说海尔不仅冰箱做得好，做饺子也是第一流的。苏瑞芳还开发了风靡青岛的雪菜面、牛肉面、八带面等，面馆马上就火爆起来，每天座无虚席。青岛市民不仅来这里吃，还买这里出的“速冻三鲜水饺”送亲友或回家享用。

而且，苏瑞芳引进了海尔的管理方式，在海尔大嫂子面馆，我们处处要以看到海尔OEC管理的影子。配送中心是海尔大嫂子面馆的心脏，是实现工业化生产的关键。而这一关键部门与其说是从洋快餐那里学来的，不如说是对海尔车间零件配送中心的成功移植。配送中心的建立，统一了质量，降低了成本，提高了效率。大嫂子面馆与海尔企业一样，也有一套完整的、标准化的CI手册，详细规定了大嫂子面馆的建立、员工行

为规范、激励方法、教育培训、卫生标准、市场调查、产品开发、广告促销等一系列程式。大嫂子们也与海尔员工一样，也是站着开班前会，也有日清考核表，也是根据员工每天的表现按A、B、C打分考核等等。女工孙清波对记者说：“在一般人眼里，包饺子真没有什么难的。但海尔大嫂子水饺，里面可大有学问，从洗菜、和面、压皮、调馅，到包制、冷冻、包装，每一道工序都有严格的要求，甚至每个饺子的重量都一样。ISO9001认证时，专家们拿起一个饺子，放电子秤上称是17克，连称三个都是17克！”

这些标准化程式，是那些洋快餐迅速拓展中国市场的法宝，而海尔大嫂子们轻而易举地将类似的东西从母体中移植过来，从而拥有了与洋快餐一争高下的强大生命力。有意思的是，面馆的公开的企业精神也跟海尔如出一辙：来到大嫂子面馆，就可以看到墙上的几个大字：“嫂子，真诚到永远！”

能让一群从前干冰箱的普通女工迅速在餐饮业崭露头角，这是海尔工业管理模式成功地转化为商业管理模式的尝试；而能够成功地将海尔工业管理模式转化为商业管理模式，这充分显露了海尔企业文化的奇特能量。

海尔大嫂子面馆的成功，正好应了张瑞敏常说的一句话，麦当劳快餐厅遍布全世界，很重要的原因，就是他们有一套成熟的管理模块可以移植。而OEC管理法，就是一个正好适合中国国情的管理模块。OEC管理模式1995年2月荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖。六年之后，作为OEC模式的深化，海尔“以市场链为纽带的业务流程再造”一项成果于2001年2月被评为国家级企业管理现代化创新成果特等奖。

OEC深得“流水线”作业之精华，又跳出其机械时代的呆板，它扬弃了泰勒的“科学管理”，把“自主管理”确定为未来管理的发展方向。从泰勒的规范动作到如今的自主管理，跨越的不只是几十年的时空，其中更有行为科学的创新。OEC将海尔的一整套理念由高度抽象的东西、甚至是一些纯粹的精神激励变为具体可信的实践结果，它为海尔带来增长利润，使海尔的有形和无形资产大幅膨胀，增强了海尔的适应性，促进了海

尔在新产品、新服务、新技术和新管理制度上的创新，劳动生产率和一定成本支出所产生的产品和服务价值明显提高。顾客的满意程度可以产品和服务得到的美誉来计算；员工对企业的满意信奉程度，可以海尔人充满自毫感的精神面貌来衡量。

OEC显示了张瑞敏对国情、对人性的深刻理解，既看到中国人久被压抑而形成的惰性，又看到他们身上蕴藏的无穷潜力。这种潜力一旦爆发出来，并被运用到正确的方向，将造就惊人的奇迹。(第三章完)