卓有成效的管理者_成为卓有成效的管理者

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卓有成效的管理者---工作的原则

写在之前的话：工作的目的是使自己和家人能更好的生活，实现自我的价值。但工作并不是生活的全部，生活中除工作之外的爱情、朋友、家人和属于自己的时间，构建了完美的生活。今天学习有效的管理者是为了能更有效的工作，从而更好的生活。工作和生活不能论为一体，不要将工作上的习惯带给平常的生活中，我坚信理性工作，随性生活。在工作和生活的各个方面都应该有实用的一套原则，将复杂的事情简单化，这样做事才会有的放矢，拥有自己想要的生活。

----周超 管理者有效地管理别人从未证实过，但管理者可以有效地管理自己。

要成为有效的管理者必须要做到下面几件事：

一、有效地管理自己的时间；

二、着眼于贡献；

三、要事优先；

四、用人所长；

五、有效的决策。

要做到下面五点，则需要原则和实践相结合，重于实践。

谁是管理者:知识性工作者能够运用自身的知识和职位，在组织中对贡献承担责任，并且他的行为能为组织带来贡献，这就是为管理者。

管理者与体力劳动者之间的区别：体力劳动者是将事情做对（to do things right），强调的是效率；管理者则是做对事情（get the right things to do），强调的是结果，这是两者的本质区别。

管理者的职责:① 做出抉择。管理者本身并不产生任何有形的物品，而是无形的想法，通过体力劳动者付诸实现，而思考则是管理者的本分，而做出相应的抉择就是他的职责，不管上级对其采纳与否。②帮助下属成长。对下属的工作方向、工作内容、工作质量有职权和责任对其监督和帮助。

管理者的目标：贡献和业绩是衡量管理者的标杆。只有一天身为管理者，不应该忘记自己的职责和目标。

限制有效性的因素：

1、管理者的时间往往属于别人，而不属于自己。

2、管理者需要改变周围的事情，做事情要分清主次，建立一套评价标准。

3、管理者处于一个“组织”中。接触的人群不仅仅是整个部门，还包括其他部门，财务部、销售部、市场部等部门的主要负责人，要主动地接触他们，利用他们的优势来为自己服务，这也是管理者的职责。

4、管理者需要与外界接触。管理者不能闭门造车，需要时刻关注顾客的需求，企业存在的真正目的是向外界提供服务。

德鲁克对经理人的期望：要求经理需要动各个方面的技能，如：会计、人事、营销、定价和经济分析，还要有心理之类的行为科学，以及诸如物理学、生物学、地质学等自然科学。而且我们还确实希望他们懂现代化技术、国际经济和政治。

有效性可以学会的：有效的管理者都具备一项共同的特点：人人都有做好该事情的能力。不管他们的兴趣爱好广泛还是狭隘、性格开朗还是闭塞、脾气温和还是古怪等。有效性是种后天的习惯，是实践的综合。

一：有效地掌握自己的时间

有效的工作者不是一开始就着手工作，他们不以计划作为起点，而是从时间着手安排，他们认识到自己的时间用在什么地方才是工作的开始。

管理时间的三个步骤：

1、记录自己的时间。

重要的是：必须要在做完工作当时就进行记录，不能事后再凭记忆记录。一般记录的规律是，连续记录三四个星期，一年记录两段时间。然后根据这些时间记录进行自我检讨。

2、分析和管理时间。

分析和管理时间是为了将部位要做的事情剔除出来和避免不必要的浪费时间的活动。管理者的时间都浪费的原因：

① 首先要解决的是，缺乏制度或者是远见而造成的时间浪费。组织中一而再出现的问题，往往是由于疏忽和懒散造成的。对于这样的问题不应该是专业技术人员能够解决的，而是每个员工都能处理。如：库存、橡胶管破损（是什么原因导胶管破损？是质量原因、压力过大还是操作不当引起的；我们应该如何解决？要采取什么方式？以后避免这种情况再次出现应该建立一种什么制度？每个人又是不是需要学会这种解决方法？）

一个平静无波的工厂，必是管理上轨道。如果一个工厂经常是高潮迭起，让参观者看来，工人们忙得不可开交，必是管理不善。一个好的工厂，总是单调无味，没有激动人心的事情。② 人员过多。大家的时间可能并没有花在生产上面，而花在人员的调配上面。有一个靠得住的标准。一个高级管理人员，尤其是经理，如果他工作的时间的1/10都花在人员关系的调配上面，可以说这组织的人员结构不合理。

用一个人，应该是每天的工作都需要他。偶尔才需要用到的人，没有必要正式聘用他，只需要在必要的时候才向他请教。要知道花在请教上面的金钱远远要比正式聘请来的划算。何况将一位这样的专家留在组织当中，对组织的有效性肯定有不利的影响，用了他肯定是组织的祸害。③ 组织不健全，会议太多。如果开会的时间占总时间的1/4以上，那么这个组织不健全。开会的目的：

a)因为每个人都有各自的工作，要靠彼此的帮助和支持才能完成某个项目；

b)因为个人的智慧、工作经验和知识有限，需要集思广益才能解决。

什么样的会议才是最合理：开每一次会议都是有目的或是应该做什么，在开会之前会问自己：“召开这次会议的目的和达到的结果；会议以什么形式召开，是由我做主持还是自由发言；会议参加的人员，是整个公司高层人员都需要参加还是其中某几个。”但是会紧紧围绕讨论的主题，最重要的是这次会议的贡献。

3、统一安排时间。

善于支配自己的自由时间：了解自己的生物钟，是自己在上午、中午、晚上哪段时间的工作效率最高；清楚自己在一件事情上的注意力能维持多久；

4、信息制度不全和信息表达方式不当。

管理者在时间上的压力---管理者的时间就是被利用的。

有效的沟通所花的时间：要想和别人做有效的沟通，总的华商足够的时间。一位经理人和下属讨论一项方案、一个计划要想在十几分钟内就解决的话，那是自欺欺人。如果你想影响别人的话，至少需要一个半小时。如果想和别人建立良好的关系，花的时间会更长。

要定期抽出时间对资历比较浅的知识工作者交谈：

①询问帮助。“你认为我们组织的领导对你的工作应该了解什么”；②咨询他的意见。“你对我们组织有什么看法”；③发表想法。“你认为我们公司还有那些尚未拓展的机会”，“你觉得我们还有那些没有察觉的机会”；④期望。“你希望能在我们这里得到什么”。

处理人事问题需要花大量的时间：管理者在处理与人有关的事情上他们总是决定的很慢，而且经常多次思考，才能作出决定。通用汽车，斯隆择人之道：我只知道我第一次想到的人选往往不会是正确的人选，我会将这件事情放下来，几天之后要去考虑，我总是要反复再三，才能做出最好的选择。

如：某项特殊的任务要专门成立一个小组，应该派谁；成立一个新的部门或是原单位要换人，改派哪位；某人对营销很有研究，但没有经过严格的训练，能不能提升他，还是提升那位懂营销的一流技术人员。

集中时间处理要紧工作：集中时间来处理自己次要的时间，这并不是一个有效的方法。当次要的事情处理完之后，又会有新的无关紧要的事情等待处理。这样会给管理者带来新的时间上的压力，占据了他运用在重要事情上的时间。

二、我能贡献什么

有效的管理者常常会问自己“对我所服务的机构，在业绩和结果上，我能贡献什么”。有效性贡献的三个方面：

1、自己的工作，包括工作的内容、工作水平及影响；

责任管理者工作的职责，是服务于顾客。管理者工作的内容包括：直接业绩和成果；树立新的价值观以及对这些价值观的认可；培养明日之才。

2、与上司、同事、下属之间的关系；

有效的管理者在对待人际关系有个普遍的共同点：忠诚待人，使人乐于亲近。

有效的人际关系的基本要求：

①相互沟通。这种有效的沟通是建立在由下向上的沟通，帮助别人解决问题。一般会问：“我们组织和我，希望你能为组织做出什么贡献；我们期望你能做些什么；你希望从我们这里得到什么帮助；如何才能发挥你的最大优势”。

②团队合作。注重横向合作，利用整个公司的资源（各个部门的主要负责人）。

③自我发展。自我发展很大程度取决于贡献。一般会问：“我需要怎样的自我发展；我应该学习哪些基本技能；我应该将自己哪些优点用于工作上；我给自己的标准是怎样”。

④培养他人。对他人设定的标准，不是以他个人认定的目标，而是以任务作为目标。而且，他设定的目标很高，要求很严，是高度的期望。

3、各种有效性手段的运用。

三、如何发挥人的长处

用人所长，如果在用人的时候考虑的是回避他的短处，那么他所领导组织最终只会碌碌无为；说某个人“样样皆通”，其实是一无是处。

管理者之所以用人，使用它们来做事，而不是用人来投其所好。

管理者一般会问：“他能胜任这份工作吗，而不是我跟他合得来吗；他们能做什么事情，而不是他们不能做什么；他们会用在某一方面有所特长的人，而不是在各个方面都过得去的人”。一位“苛求”的上司，总是最先发掘一个人擅长做什么，然后再“苛求”他们做点别的。

员工获得提升的铁律：有稳定的业绩和成果；同样的，没有出色业绩和成果的人，尤其是主管，应该无情的调职。

有效的管理者与直接员工的关系：能够建立一流体系的管理者，通常与他们的直接员工保持一定的距离，不能存在过于亲密的关系；因为他们知道，只有这样才会在责任用人的时候不会评感情用事、对某一个人有所偏爱，而应该看他们工作时候的表现。在对于喜欢交朋友的管理者来说，他们知道，“公事之外”才是朋友，他们不受感情的影响。

管理者怎样用人：

1、有效的管理者不会将岗位设计的只有“圣人”才可以胜任。

一个职位，先后有两三个人上任都失败了，肯定是这个职位设计上存在问题，这是个常人不可胜任的职位，必须要重新设计。只有让平凡的人做出不平凡的事情的组织，才是好组织。

2、有效的管理者设定职位要求严格，涵盖广泛。

对下属负责，特别是年轻人。如果将一个职位设计的太狭窄了，就起不到自我检测的作用，一个工作人人都能够做，失去了工作的挑战性。

3、管理者在用人的时候，先会考虑这个人能够做什么，而不会先考虑这个职位对人的要求什么。

管理者建立一条用人的考察标准：

第一步：管理者会将过去组织对他要求的工作业绩期望和现在实际上他的工作的期望相对照，然后询问几个问题：

①哪方面的工作他确实做得出色；

②因此，哪方面的工作他应该会做得更好；

③为了充分发挥它的长处，他应该学习哪方面的知识和技能；

④如果我有儿子或者女儿，我会愿意在他的指导下工作吗？

A：愿意；原因是什么；

B：不愿意；原因是什么。

4、有效的管理者在用人所长的同时必须容忍所短。

如何管理上司：不是顶撞上司，反驳上司。发挥上司的长处，而不是惟命是从，要从正确的事情入手，是上司接收和运用正确的观点。

四、要事优先

有效的管理者如果有什么成功的秘诀的话，就是集中效率，将重要的事情优先处理，而且一次只做好一件事情。

摆脱昨天：有效的管理者会根据当前外部环境的变化适当的调整决策，而不是按照上次成功的决策一成不变的套用。未来是不可知的，不管以前的决策何其的英明、睿智，甚至是愚蠢至极。昨天的成就会是整个组织自满，处于一种自我膨胀的状态，如果不加以控制，会使整个组织精神涣散。

有效的管理者打算做一项新的业务，一定要删掉一项原有的业务。

先后次序的考虑四个方面：

1、重将来，而不重现在；

2、重视机会，而不只是看到困难；

3、选择自己的方向，而不盲从；

4、目标要高，重视创新，而不是途安全和方便。

五、有效的决策

决策的五个要素：

1、要确定问题的实质，如果是经常性年该问题，就是建立一套完整的制度管理。

问题的实质可以分三类：

① 经常出现的经常性问题；如：橡胶管破裂、某台机械出问题、库存等；

② 偶然出现的经常性问题；如：公司的合并。公司合并经常发生在很多公司，但一家公司一段时间只有一次合并。

③ 偶然出现的特殊问题；

对于经常性问题的处理就要制定一套使用的管理制度。有效的管理者一遇到问题，它会首先假

设问题是“经常性质”。不会这解决问题的表面现象，而是会问自己：是什么原因使问题出现。一位有效的决策者，第一步总是站在最高层次的观念去寻求解决方法。

暂时性的事情往往具有永久性：管理者在执行某一个项目时候会问自己：如果这项决策被长期执行下去，我会愿意吗？如果回答是否定的，管理者会毫不犹如的取消。他会从更基本的、更合理的、及广泛的观念去另谋解决之道，这是他的原则。

一位管理者如果要天天做决策、时时做决策，正是说明他是个效率低下和懒散的人。

2、找出问题的“边界条件”。

决策的最低目标是什么？应该达到怎样的程度，满足那些条件。

边界条件说的越明确和越精细，则作出的决策才更有效。有效的管理者明白，如果决策不满足边界条件，肯定是无效和不适当的决策。

3、仔细考虑解决问题的方法，以及满足这些方法需要哪些条件，然后在考虑必要的妥协和让步条件，最后让这项决策能够实现。

决策必须满足某些边界条件，而不是满足某人的需要。

如果在决策时候老是考虑会不会被别人接受，又怕别人反对，那就完全在浪费时间，不会有任何结果。世界上任何你担心的事情，都不会出现；而你没有担心的却有可能成为你最大的障碍。斯隆在做决策时的一段话：我的唯一要求，只希望你讲你认为正确部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过不必须先告诉我们什么是“正确的”，我们才能有“正确的折中”。

4、实施。

要将决策化为行动需要问几个问题：谁应该了解这项决策；应该采取什么行动；谁采取行动；这些行动应该如何进行，才能使执行的人能遵守。

5、在实施的过程中，重视反馈。建立反馈系统，能够对决策所预计的成果进行印证。

我们看到许多应该修改的措施没有修改，主要原因是决策者没有亲自去了解情况。反馈体系最重要的是管理者需要亲自监督。

有效的决策应该注意：所有的决策没有绝对的对与错，只有“大概可能”。决策只是针对某件事而言，不可能满足所有人的期望，因此，某个最佳的决策只是在两者之间找个平衡点。

决策的原则：有效的见解通常是伴随着激烈的讨论，由大家统一意见得出来的见解一定不是有效的决策。往往旗鼓相当的讨论诞生出有效的决策。

做出有效决策的步骤：

第一步：有效的决策不是从搜集证据开始，而是从个人见解开始。个人见解就意味着对事物的衡量的标准。而这个衡量的标准常常引起争论。

怎样才能找到相关的衡量标准？

衡量的标准只能依靠“反馈”的制度。而选择衡量的标准有风险的，为了使风险程度降到最低，管理者必须要有两个以上的方案，从中选择最佳方案。

第二步：和做科学的方法一样，先假设某种见解成立，再去搜集资料证明它成立。经不起验证的假设，我们要放弃。有效的管理者会鼓励大家提出意见，并对深思各自的见解，认清其经过验证后的结果。因此管理者会问：要验证某一假设成立，我们需要知道些什么；以怎样的方法进行。

最后，管理者会问自己：我们是不是真的有必要做出这个决策？有时候不做决策币做决策好。什么时候需要决策呢？如果继续保守陈规情况就会恶化下去，就必须作出决策。遇到新的机遇，而这个机遇非常重要、稍纵即逝的时候需要立刻做决策。

什么时候不做决策？管理者会问：“保持现状会有什么后果？”如果答：不会有什么影响。那管理这又何必节外生枝、自找麻烦呢。

当管理者遇到不做决策可以过得去。而做决策，情况也许会变得更好的时候，如何来选择？ ① 如果利益远大于风险成本，就应该做决策；

② 行动或不行动，切忌只做一半。

有效的管理者对反面意见的处理：有效的管理者不会坚持己见，认为别人的见解都是错的。他们第一步会找出为什么会有这些反面意见。管理者会先不管提建议的人出入何种意图、怎样的立场，管理者会去假设他们的立场和意图是正当的，去考虑他们的见解，对事不对人，只有彻底理解之后才会研究谁是谁非。