扩大劳务分包论坛报告_扩大劳务分包
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论坛报告
各位嘉宾：今天非常有幸参加中国建筑股份有限公司上海分公司劳务管理论坛会，在坐的都是专家领导和劳务公司主管，我作为上海润雷建筑劳务有限公司代表，就扩大劳务分包，稍微向大家表述一下：
主题是 扩大劳务分包管理模式，标准化管理。
1、通过总包分包资源融合，优势互补。
通过项目部对分包资源和劳务班组的直接管理，充分发挥总包项目部管理资源和分包班组管理资源的优势互补作用（总包管理人员来自各大专院校，受过高等级教育，有较高的理论水平和技术分析能力；分包管理人员来自于施工现场的五大工种：钢筋工、木工、瓦工、架子工、砼工，有着最切合实际的现场操作经验），两层管理的融合，能切实保证劳务班组各层管理间信息畅通，使班组稳定，整个项目管理能得到控制。同时，通过总包分包融合深化班组管理模式，总包能充分了解掌握主劳务分包的项目实施施工成本、各层次利益分配、班组实施施工的成本和分包管理成本，项目实施整个过程可以掌控。
2、管理力量联合，深化班组管，提升管理效率。
总包与劳务分包签订主劳务合同，劳务分包从法律上对班组实施管理，承担相应管理责任和成本责任。通过与分包管理力量联合，深化班组管理，共同提升管理效率。
管理出效益，劳务管理是实处管理，是施工过程对实际操作者实行的行为管理，他具有一定的针对性。能与总包全面管理联合起来，对实际操作的每一个班组实行全方位的监督管理，协调各个班组之间存在的问题，及时解决施工过程中存在的缺陷，这样管理才是高效率管理。
3、分包与总包共同对班组实施管理及分配工作
劳务分包的利益不因班组管理模式改变而改变，其合同价格仍按其投标价格不变，分包管理层的合理利益应得以保障。分包管理层与总包管理层共同对班组 实施管理，目标一致，提高效率所产生的效益双方共享。劳务分包必须做好成建制班组的引进，交由双方共同管理。分包管理人员和总包管理人员共同组成管理团队，共同做好对班组的管理工作，包括工作分配、核量、核价、工人分配等。项目施工现场工作主要是班组管理工作，班组工作做好了，做到实处了，工程施工进展才能顺利，分包与总包共同管理班组，能不断的提高班组施工技术和素质水平。班组工作分配，分包与总包共同安排，共同协调，使各班组在施工过程中形成较强联合体，相互支持，相互监督。上海润雷建筑工程有限公司
LTBG4、总包对班组的管理延伸到班组，可以分化一切工作
总包对班组的管理延伸到班组，合同价格应按实物量或平米单价核实到班组，划分清晰班组工作界面，各班组的单价、工作界面等要在相应合同中与班组界定清晰。
项目施工主要是班组施工，点多面广，交叉作业繁多，劳务自身的管理，往往满足不了施工现场要求，总包的管理延伸至班组，可以节省管理时间，及时处理施工现场存在的问题，使项目工程进行顺利最有效的管理程序
5、分包或班组与工人要签定符合国家法律法规的合同，明确劳务报酬、计价方式、工资发放的规定
分包或班组与工人要签署规范化的标准劳动合同，合同符合国家法规要求，劳务报酬的计价方式明确，总包应见证及留底。班组对工人的分配发放应由总包分包共同审核认可后发放，所有工人薪资发放记录总包要审核留底。合同是施工过程中相互制约的依据，它具有一定法律效力。分包与班组及个人依据项目工程的施工特点，签订可以相互制约的劳动合同，它涵盖了劳动工作内容、劳动报酬计价方式、工资发放的规定，它贯穿在整个施工过程中，对确保工程施工质量、进度、安全等起作决定性的作用。
6、管理上实施分段、责任到人的管理和成本控制
了解掌握主劳务分包的项目实施成本，各层利益分配清晰化，班组实施成本和分包管理成本明晰，项目实施过程可控。总包项目部在过程管理阶段应与管理人员及班组签订分阶段责任状，对各阶段的责任、义务及奖罚清晰并落实到人，对影响成本的重要因素如模板周转次数及数量、钢筋和砼的损耗等都有具体考核值及奖罚规定。
7、分包与总包同吃、同住、同办公同心协力管好项目
分包与总包同吃、同住、同办公，体现了施工项目两个管理层的融洽性，能及时快速的处理项目工程上随时反应的问题，为项目工期争取了时间，保证了项目工程质量、安全等，只有这样同心协力的管理，才能完成优质项目工程，满足业主的需求。
最后希望以我们的劳务实体实际能力，服务于中建，服务于社会!
上海润雷建筑工程有限公司上海润雷建筑工程有限公司
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