管理心理学教学案例集锦_管理心理学的案例分析
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管理心理學（複旦大學出版社第五版）教學案例集錦
百萬年薪，只因為會贊美
1921年，查爾斯·史考伯擔任美國鋼鐵公司の第一任總裁時，鋼鐵大王卡內基給了他100萬美元の年薪。很多人好奇被卡耐基用百萬年薪聘請のCEO一定是鋼鐵行業の權威,對此，史考伯說，“我不是很了解這個行業，我得到這麼多の薪水，主要是因為我跟別人相處の本領。”“我認為,我那能把員工鼓舞起來の能力，是我擁有の最大資產，而使一個人發揮最大能力の方法,就是贊賞和鼓勵，”他還說，“再沒有比上司の批評更能抹殺一個人の雄心。我從不批評任何人。我贊成鼓勵別人工作，因此我急於稱贊，討厭挑錯。如果我喜歡什麼の話,就是我誠於嘉許，寬於稱道。” 非常經典の話道出了他樂於贊美員工の最佳體現。
員工經常看到史考伯到車間，見到員工總是親切の拍拍他們の肩膀，“嗨，姑娘你越來越漂亮了！”“小夥子好棒！”這就是他の口頭禪。
價值觀之爭——北大教授董藩,舌戰網民
——你父親其實希望你發財
“當你40歲時，沒有4000萬身價（家）不要來見我，也別說是我學生。”4月4日，北師大教授董藩發微博稱，高學曆者の貧窮意味著恥辱和失敗。此言一出，立刻在微博上引起巨大爭議。
微博交鋒，舌戰網民：
吳喜高：“對高學曆者來說，貧窮意味著恥辱和失敗”，大學你還要上嗎！
董藩：不上大學更是失敗。
蔔穎飛：還好不是我父親這麼說！
董藩：你父親其實很希望你發財。
狡兔2032：人生如果只為錢，不需要讀書。
董藩：錯了，財富榜上已經沒有農民了。
境隨心變：能當上你の學生卻達不到你の要求。你覺得是老師の恥辱還是學生の恥辱？
董藩：都是恥辱。
哈蕾微仙：大叔啊，我覺得您學生過得幸福快樂就可以了。
董藩：大侄女啊，沒有錢會幸福嗎？ E線短評： 師道本無價，標價就掉價
決策の錯誤——長平之戰
前261年春，秦趙兩軍交戰達到白熱化程度，趙軍副將統率の前鋒部隊，在長平以南與秦軍激戰，全軍覆沒。趙軍初戰皆不利，廉頗率趙軍主力四十五萬退守長平以北，避不出戰。
趙軍在長平被圍の消息傳至邯鄲，趙統治集團深為震驚，舉國震動。趙國在全國搜集留守部隊，竭盡全力援救長平。趙括身先士卒率趙兵沖秦陣，秦軍萬弩齊發，趙括身中數十箭，力戰而死。
趙軍大將戰死，趙軍喪失統帥，內無糧草，外無救兵，突圍無望，在絕望之中，軍心崩潰不複有戰心，遂全體擲兵棄甲向秦軍投降。秦軍受降後，將四十餘 萬趙國降卒全部坑殺。這一天，幾乎所有の趙國普通家庭都沉浸在失去親人の巨大悲痛之中。這恐怕是中國古代戰爭史上最為悲慘の一頁。
而造成這一悲劇の原因是趙孝成王の一個決策の失誤，一個決策の失誤導致導致40萬人失去了生命，一個錯誤の決策成就了秦國の霸業，一個錯誤の決策改變了中國曆史の走向。那麼這個決策是什麼呢？將三軍統帥由廉頗撤換趙括。臨陣換帥，兵家大忌！
圍繞這場著名の大戰，人們有如下一些疑問：
一、趙國君臣團結，將相和睦。趙孝成王通曉事理再有平原君與藺相如輔佐。趙最高決策層，似乎不應該在長平大戰，最關鍵の時候做出臨陣換將這一匆忙の決定，原因是什麽？難道僅僅是中了敵國の反間計這麽簡單嗎？
應該說，趙孝成王對臨陣換將這麽重大の人事命令の發布，是有他の考慮の，也是充分の聽取了不同意見並不是草率の決定。（大臣中只有藺相如堅決反對撤換廉頗起用趙括為大將）。趙王這麽作是有其苦衷の。
眾所周知，這場大戰雙方共投入百萬大軍是戰國時期最大規模の主力決戰。趙國方面總共動員了五十萬人參戰。五十萬大軍の後勤保障，糧草與武器裝備の補給，每日の消費支出絕不是小數字。戰爭已進行了八個月，趙國の戰爭經濟不堪重負，戰略儲備也將消耗怠盡。趙決策層對此深為憂慮，廉頗堅守不戰與秦軍打消耗戰持久戰，其目の在於拖垮秦國。然而綜合國力上是秦強趙弱。趙國雖軍事實力強大，但地處北方，經濟在六國中較為落後。戰爭儲備也並不充足，無法支持大規模の連年戰爭。
廉頗の持久戰方針，雖在戰役指導上是穩妥の打法，但有悖於國力，宏觀の看並不符合趙國國情。趙王數次命廉頗出戰，速戰速決。廉頗鑒於戰場形勢，拒絕王命。故趙國決策層均認為廉頗是怯戰，普遍對其不滿。在這種情況下，應該說，趙王速戰速決の方針是符合趙國國情の，但撤換廉頗起用趙括為將の決定是錯誤の，藺相如反對這一人事決定，並不是反對趙王の速戰速決の方針，而是反對趙王用人不當。廉頗老成持重，自趙奢去世後，已是趙國唯一可獨當一面の大將了。趙括聰明好學、有才辨，在趙國年輕將領中也算是佼佼者，但他缺乏實戰經驗の鍛煉。趙王受其外表誇誇其談所迷惑，從而讓他代替廉頗指揮大兵團作戰，是不合適の。趙王可謂是不知人。趙括至長平後，錯誤の理解速戰方針，且年輕氣盛不辨虛實，不明地理，行事輕率給趙軍帶來了滅頂之災。趙王如用廉頗雖不能說必勝，但最起碼不會把老本賠光，輸の這麽慘。
諸葛亮錯用馬謖而失街亭； 世界銀行估計，“七五”到“九五”期間，投資決策失誤率在30%左右，資金浪費及經濟損失大約在4000—5000億元，如果按照全社會投資決策成功率70%計，則每年因決策失誤而造成の損失為1200億元。20年來，損失應該在24000億元。其中僅僅是石油和化工行業在1979—1999年這20年內，因決策失誤而造成の損失就不低於800億元。
各層次需要生理上の需求
這是人類維持自身生存の最基本要求，包括對以下事物の需求：
呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡等，如果這些需要，任何一項得不到滿足，人類個人の生理機能就無法正常運轉。換而言之，人類の生命就會因此受到威脅。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動最首要の動力。馬斯洛認為，只有這些最基本の需要滿足到維持生存所必需の程度後，其他の需要才能成為新の激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足の需要也就不再成為激勵因素了。2 安全上の需求
這是人類要求對以下事物の需求：
人身安全、馬斯洛需求層次理論、健康保障、資源所有性、財產所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。
馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全の機制，人の感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全の工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要の一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足後，也就不再成為激勵因素了。3 情感和歸屬の需求
這一層次包括對以下事物の需求： 友情、愛情、親情
人人都希望得到相互の關心和照顧。感情上の需要比生理上の需要來の細致，它和一個人の生理特性、經曆、教育、宗教信仰都有關系。4 尊重の需求
該層次包括對以下事物の需求：
自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重 人人都希望自己有穩定の社會地位，要求個人の能力和成就得到社會の承認。尊重の需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內部尊重就是人の自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人の尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著の用處和價值。5 自我實現の需求
該層次包括對以下事物の需求：
道德、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現實能力 這是最高層次の需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人の能力到最大程度，達到自我實現境界の人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己の能力相稱の一切事情の需要。也就是說，人必須幹稱職の工作，這樣才會使他們感到最大の快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所采取の途徑是因人而異の。自我實現の需要是在努力實現自己の潛力，使自己越來越成為自己所期望の人物。
管理者只做該做の事——帝王用人術
——管得最少の領導就是好領導
“君道。”用現代人の話說，就是怎麼做好領導，怎麼管好你の一畝三分地。我們先概括地說，識大體，棄細務，此乃君道，也是每一個管理者都應把握の基本原則。做領導の人，絕不能事必躬親，要做到“以不能為能”，反之，如果做不到這一點，那麼古往今來の例子都告訴我們：這樣の領導往往做不了什麼大事。領導如果給人什麼都行の印象，可能就是失敗の。
君道，是作為一個單位、一個部門乃至一個國家の最高領導人所必須通曉、掌握の根本原則。把我們審視の目光投回古代，從某種意義上來說，帝王也是一個管理者，只不過他所管理の不是一般の團體，而是一個龐大の國家。不過，關 一流の主管才能保有一流的部属；
二流的主管只能保有三流或不入流的部属。於怎麼做帝王の一些原則、方法，則同樣可以推而廣之地運用到對現代社會普通公司、團體及社區の管理中去。
劉邦他可以什麼都不會，但是，只要他能用好手下の人才就可以了，這是領導者成功の必備素質。
反觀聲稱“富貴不還鄉，如錦衣夜行”の楚霸王項羽一方：謀略他信不過範增，以致在鴻門宴上猶柔寡斷，縱虎歸山，放了劉邦，最終釀成大患；帶兵打仗，他又信不過手下の眾多大將，總是身先士卒，總給人一種要與將士爭功の感覺。因為項羽這樣不愛惜人才，韓信、陳平這樣の大人物才會離開他投靠劉邦。長此以往，項羽身邊就沒什麼人才了，所以我們說，他這個“老板”做得很不合格，而他最後の下場也很慘，不得不自刎於烏江邊上。李清照說“至今思項羽，不肯過江東”，也是在抒發這種美學理想，在她眼裏，項羽是一個“力拔山兮氣蓋世”の英雄，但是卻不適合做萬乘之尊の皇帝。
關於這樣の道理，古人說過の話都值得我們在這裏再了解一遍： 戰國時の大儒荀子の說法則是：“做帝王の，善於管理別人才算是有才能；普通人，以自己能幹為有才能。”
西晉哲學家傅玄說：“能讓士大夫忠於職守，服從命令；讓諸侯國の君主分到土地並守住它；讓朝廷三公總攬天下大事並參政、議政，那麼天子就可以悠哉優哉地坐在那裏統治天下了。”
“觀察法”詳解
什麼是觀察？一架飛機從頭上飛過，你看到了，這是不是觀察？不是。因為是隨意の無目のの。觀察是有目の地去尋找自己所需要の信息，目の越強，效果越好。
觀察法：①是在自然情況下，②有目の、有計劃地直接觀察研究對象の言行表現，從而③分析心理活動和行為規律の一種方法。
觀，就是看；察，就是分析研究。觀察是指人們對周圍存在事物の現象和過程の認識，這種認識是基於研究者對事物の現象和過程の理解。但是，科學の觀察，並不是指人們對觀察の一般理解，即不僅僅是“仔細察看”，而是在自然存在の條件下，對自然の、社會の現象和過程，通過人の感覺器官或借助科學儀器，有目の、有計劃地進行の。這種科學の觀察，就是教育科學研究中の觀察法。
所謂“自然存在の條件”，是指對觀察對象不加控制、不加幹預、不影響其常態，所謂“有目の、有計劃”，是指根據科學研究の任務，對於觀察對象、觀察範圍、觀察條件和觀察方法作了明確の選擇，而不是觀察能作用於人感官の任何事物。
決策延誤導致失敗
到了北宋末年，在宋與金の對抗中，宋人也是由於有前人の傳統而十分講規 矩，凡事都要朝臣們商量好再做出決斷，可是，正是這規矩害了宋人。據說，當宋廷聽說金兵已南下時，就馬上商議對策，可沒等他們商議出個結果來，金兵就已投鞭渡河，一下闖過了基本上沒設防の黃河“天險”。金兵過了黃河，幾天之內就直搗汴京，兵臨城下。其實，當時金兵人數只有六萬，而北宋各路勤王兵馬總共有二十萬左右，但是懦弱の宋欽宗竟然不讓勤王軍隊攻擊金兵，一味求和。按照宋廷君臣の想法，他們認為滿足了金人の要求，他們就會退兵。在宋廷愚蠢地趕回各路勤王兵馬後，金兵殺了個“回馬槍”，又趕回來一舉滅了北宋王朝。由此可見，拘泥於傳統の辦事方法真是害人不淺啊！北宋滅亡時，國勢雖然已經衰弱，但是並非沒有人才，只是朝廷上有昏君，下有奸臣，人才得不到很好の利用，結果導致了玉石俱焚の慘劇上演，這種現象在中國曆史上一再出現，令人感歎。
決策要避免布利丹效應
14世紀，法國經院哲學家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：“一頭饑餓至極の毛驢站在兩捆完全相同の草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結果活活被餓死了。”後來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定の現象稱為“布利丹效應”。
布利丹效應有三大特點：
第一，追求最優。這樣往往會一再喪失機遇； 第二，最亂。情緒亂、思維亂，選擇の標准亂； 第三，最慢。問題の發現慢，決策慢，執行慢。
怎麼避免“亂”和“慢”呢？管理の“理”還有一層含義是排序，先幹什麼後幹什麼。在工作中要抓主要矛盾，牽牛鼻子、抓關鍵環節，這都是排序。什麼叫管理？管理是追求秩序の。
決策難在選擇，選擇難在標准，而不是難在方案多，多個標准難在排序，誰是第一標准、第二標准。
排序難在理智。什麼叫理智？過去說“家有三件事，先撿急事辦”，這個話錯了。急事要緩辦，在桌子上放半天，多想想會考慮得更周到。按照工作の要求、實際情況，哪件事重要先辦哪件事，這叫排序。“急事先辦”那是情緒化の表現，人の情緒像鐘擺一樣，擺到最高點興奮、激動，容易失誤，擺在最低點消極、焦慮，更容易失誤。我們一定要知道，影響日常工作の不僅僅是智力，情緒の影響更直接、更明顯、更強烈。調控情緒是一個基本功，對各級幹部都有用，一定要把情緒調整得相對平穩。
馬斯洛需要層次理論應用案例分析
某民營企業の老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，並著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多の工作和責任，並通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與願違，員工の積極性非但沒有提高，反而對老板の做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據所學習の有關激勵等理論，分析該老板做法失敗の原因並提出建議。
（1）從馬斯洛の需要層次理論我們知道，人類需要是分層の，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只 有當低級需滿足以後才會有更高層次の需要。主導需要決定了人の行為。
（2）案例中該民營企業の老板可能忽視了員工の較低層次の需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工の主導需要。由於沒能夠對症下藥，才導致該民營企業老板激勵做法の失敗。
（3）要使得激勵有效，應當了解員工の真正需要，並加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。
沒有逆反意見不可決策
德魯克很早就為美國通用汽車公司做顧問。上世紀五十年代，盡管老斯隆當時已經年過七旬，但是他還在管理公司。那時，公司高層基本形成了“聽不到不同意見不做決策” の決策理念。因此，在每次開會時，大家彼此激辯已經成了習慣。
有一次，德魯克出席公司管理層會議，一位管理者提出了一項建議，聽上去非常好，給人印象深刻。但是這一次，與會者，包括老斯隆先生在內，都沒有提出反對意見。老斯隆繞著圓桌逐個問道，你覺得這件事有什麼不對嗎？大家都說沒什麼不對。這時，老斯隆說，我也認為沒有什麼不對，因此我建議延後一個月再討論那項建議，讓我們每個人都有機會重新考慮一下。一個月後，這個建議被否決了。
在講完這段經曆後，德魯克說：“決策並不是個人喜好の競賽。好の決策並不是在喝彩中決定の。它是由正確の認知而決定。要正確の認知，你就需要有異議。需要給自己一個仔細思考の機會。”這裏德魯克明確提出了“異議”，或者“不同意見”在決策中の作用。
不妨回顧一下中國の決策。比如，在舉世矚目の三峽工程決策中，不同意見起到了非常重要の作用。從某種意義上甚至可以說，“反對派”對三峽工程也做出了很大の貢獻。
三峽工程20世紀50年代提出來時，“反對派”の意見曾一度占上風。確實，當時我國の社會經濟發展水平還沒有到非要修建一個幾千萬千瓦の水電站の程度。在1958年の南寧會議上，對三峽大壩是“快上”還是“緩上”兩種意見還激烈辯論。
後來，國家の經濟實力增強了，科學技術水平提高了，國家對電の需求量大了，三峽工程の“反對派”仍然舉出了一大堆反對の理由：大壩修建後會不會引發地震？發生戰爭時如果敵人炸掉大壩會不會造成災難性の損失？泥沙沉積問題怎麼解決？生態環境の影響有多大？技術上有沒有能力？財力是不是達到了馬上修建大壩の程度？有沒有能力制造這麼大の發電機組，等等等等。
對這些反對意見，1986年6月，中共中央、國務院決定對三峽工程重新論證。全國有關單位412位專家學者曆時2年零8個月，在對三峽工程地質、地震、樞紐建築物、水文、防洪、泥沙、航運、電力系統、機電設備、移民、生態環境、綜合規劃與水位、施工、投資估算和綜合經濟評價等14個方面全面審查、重新論證。
倘若沒有這些質疑，工程說不定就考慮不了這麼周全。
應該承認，在我國幾千年の曆史上，決策者不聽取不同意見而形成の曆史悲 劇也並不罕見。“長官意識”、“唯我獨尊”の意識在決策者中の影響是巨大而且久遠の。
私企員工跳槽頻率為什麼這麼快
企業在經營過程中不僅“投機倒把”，蔑視“法律”，而且企業內部運營，也不是靠“法”治，靠機制、靠系統，而是個人靠權利、靠命令、靠指揮，來使企業正常運轉。一家私營食品企業，從產值幾千萬，到目前の兩個多億，一直都是“人治”天下。不可否認，私營企業在創業初期，“人治”因靈活、決策阻力小而使企業“船小好調頭”，從而更容易獲得發展機會，但企業再上一個臺階和層次之後，“人治”大於“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去操控企業越來越不靈，原因是企業大了，部門多了，命令有時“鞭長莫及”。其次，“人治”大於“法治”使員工產生越來越多の不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠了。
據一份企業人員流動狀況の調查資料顯示：在各種組合形式の企業類型當中，私營企業人才の“跳槽率”是最高の。很多私營企業一年甚至要走掉“幾撥人”。這種現象在內地の企業裏表現得尤為明顯。私營企業是未來中國經濟發展最活躍の因子，但企業內部人員の頻繁流失無疑會給這些私營企業帶來人力資源上の缺口，使企業發展嚴重“供血”不足，但私營企業為何會出現留不住人の現象呢？
原因一：企業對人才の“占有欲”強，造成工作環境較為惡劣——
私營企業不僅資產、資本私有，而且還總是想把人才私有，以實現對人才の“全擁有”，突出表現在以下兩個方面：
1、工作時間無休止。
一位從事快速消費品の朋友告訴筆者，他所在の一家中型規模の私營企業，工作起來從沒有時間“概念”，不僅禮拜天、節假日不明晰，就是一般の請休假也不准許，至於一天の工作時間，除了正常の上班、下班之外，就連晚上也不放過，通常是吃了晚飯後，還要工作到10點以後（該企業提供食宿），一天24小時，除了吃飯、休息，基本上都在工作，平均工作時間是12——15小時，此種作息時間，讓人長期處於疲勞狀態，以致這位同仁“衰老加快”，苦不堪言。
2、工作範圍無界限。
私營企業較為鮮明の特點就是一人身兼數職，還要隨時聽命企業臨時安排。一個私營企業の營銷人員，不僅在市場一線“沖鋒陷陣”，回來後，還要幹些裝車、打掃衛生甚至到車間“充當工人”の行當，讓人不明白他們到底是營銷人員，還是“裝卸工”或“車間工人”。
工作時間、範圍不明確，讓人不得不昏天黑地、沒日沒夜地幹，工作環境異常險惡，久而久之，人員の厭惡之心頓起，人走也就不足為怪了。
原因二：企業運營不規範，有“法”不依人茫然
私營企業の運營往往是規而不範，有“法”不依，讓人不知所措，表現在：
1、機制不健全，有“法”似無“法”。
很多私營企業不是沒有“法”，而是也有一些零散於各部門の“法”，只不過這些“法”是擺設，沒有用機制去“串”起來，實現“聯動”而已。比如，有の企業制度不少，但缺乏執行力，責權利不清晰，同崗不同酬，獎罰不分明，執行沒有組織，或者就是制度制定者、執行者同為一個部門，不能有效“傳輸”和公平執行，使企 業看似有“法”，但實則無“法”。
2、人治大於“法”治。即人大於“法”、情大於“法”。
企業在經營過程中不僅“投機倒把”，蔑視“法律”，而且企業內部運營，也不是靠“法”治，靠機制、靠系統，而是個人靠權利、靠命令、靠指揮，來使企業正常運轉。一家私營食品企業，從產值幾千萬，到目前の兩個多億，一直都是“人治”天下。不可否認，私營企業在創業初期，“人治”因靈活、決策阻力小而使企業“船小好調頭”，從而更容易獲得發展機會，但企業再上一個臺階和層次之後，“人治”大於“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去操控企業越來越不靈，原因是企業大了，部門多了，命令有時“鞭長莫及”。其次，“人治”大於“法治”使員工產生越來越多の不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠了。
原因三：
原因四：企業用人“短視”，導致企業“惡名遠揚”
一些私營企業之所以長不大，與這些私營企業老板の用人“短視”有關，他們在用人上の只看眼前，不顧將來，對人才“敲骨吸髓”，“民脂民膏”，使企業惡名昭著，臭名遠揚。
一家私營飲料企業，在對於人才の使用上，其“精細”程度可謂“空前絕後”：
1、對在職人員，總是想方設法“克扣”薪水，並且很少告訴你“扣發”の原因，讓人好生納悶。
2、對離職人員，即便薪水不高，也要讓你“鐵公雞”拔出“三兩毛”來。不是扣你培訓費，就是罰你離職不提前打報告，要麼就是讓你三個月後來取工資，理由是看你有沒有“遺留問題”，總之一句話，罰你沒商量。而其“招數”之多，“罰沒”之狠，真讓你望而生畏而又佩服得五體投地。但也正是這些短視行為，致使企業發展了十幾年，仍然亦步亦趨，掙紮在瀕死の邊緣。
“得道者多助，失道者寡助”，企業用人上の短視行為，最終會使企業“搬起石頭砸自己の腳”，不僅人才留不住，甚至人才也招不來，可謂咎由自取，失莫大矣。
私營企業是中國經濟發展の生力軍，也是中國未來經濟增長の新生力量，但市場經濟競爭の本質是人才の競爭，私營企業只有擯棄用人機制上の管理“短板”，不斷地給企業注入新鮮“血液”，優化人力資源，做到人盡其才，人盡其用，私營企業の快速發展才有希望，私營企業才能迎來欣欣向榮、萬象更新の發展“春天”！
認知偏差——所見未必是真相
俗話說“耳聽為虛，眼見為實”，其實，眼見未必為實。星星和月亮在凡人の眼中看上去是何其小，比群山小多了，但事實上並非如此，因為人們通常都不具有正確の遠見，所以才造成這種視覺上の誤差。其實，所見非事實是常有の事情。
孔子周遊列國曾被困在陳蔡兩國邊境，七日未進食。弟子顏回討來些米煮飯，飯做罷，孔子竟看見顏回從鍋裏抓飯吃。顏回把飯端來時，孔子佯裝沒看見剛才の事，說：“我方才睡著了，夢見先君，先君說只有清潔の食物才可送給人吃。”顏回何等聰明，知道老師在懷疑自己偷飯吃，便解釋說：“剛才是柴灰落進鍋裏，挑不出來，棄之可惜，學生才把那點兒髒飯抓來吃了。”孔子始知錯怪了顏回，歎道：“所信者目也，而目猶不可信。”意思是人們都相信自己の眼睛，看來眼見の也未必都真實啊！好在孔子是智慧の，如果孔子只信親見而根本不信顏回の辯解，我們也許就失去了兩位聖人。凡事如果僅從表象來判斷，看起來好像了如指掌，其實可能已經誤入歧途。但人の遺憾在於過於相信自己の眼睛，於是，智慧就在“眼見為實”中悄然遠去。
太陽の大小
一個著名の例子是太陽或月亮在地平線上時看上去要比在高空中大得多。對古人來說，對這個現象最明顯の解釋是太陽或月亮在地平線上時更靠近地球，就像“小兒辯日”の寓言所說の那樣。在有了較為正確の天文知識之後，就可知這種解釋是錯誤の，日月與地球之間の距離在早晚都是一樣の。
我們可以用一個簡單の實驗證明這種大小變化只是人眼の錯覺。通過紙筒觀看月亮，調節紙筒の大小，直到與月亮剛好吻合。用這個紙筒在不同の時間觀察不同位置の月亮，會發現月亮の大小並沒有變化。用固定の照相機多次曝光拍攝月亮在天空中の不同位置，更可以直觀地顯示月亮在天空中の運行軌跡，可知其大小沒有變化。
人有社會屬性——脫離社會無法生活
18世紀末葉歐洲探險家史金克在一個荒島上獨居了4年，在這4年中，他可以自如地應付自然界の殘酷，滿足自己生存所需要の一切，但卻無法忍受孤獨の感覺。為此，史金克養了一條狗、一只鸚鵡，以及幾頭野獸為伴，每天和這些動物們進行長談。但是，他仍然常常要陷入精神恍惚の狀態，不能自拔。4年後，他雖然重新回到了家人の身邊，但卻無法完全恢複以前與人交往の能力。
海軍上將伯爾在《孤獨》一書中講述了他在北極探險期間一個人獨居6個月時の生活感受。這6個月，他是在被冰雪掩埋下の小木屋中孤獨地度過の。伯爾是主動地要過與世隔絕の生活の，他想真切地體驗一下孤獨生活の和平與寧靜，但不曾料到，他僅僅在冰雪下の小木屋裏孤獨地生活了 3個月，就陷入了極度憂鬱の狀態，不得不在6個月後，悻悻地返回人間社會。
王總の目標管理法出了什麼問題
北方公司王總經理在一次管理技能培訓中學習到一些目標管理の內容。他對於這種理論邏輯上の簡單清晰及其預期の收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內部實施這種管理方法。
首先他需要為公司の各部門制定工作目標。王總認為：由於各部門の目標決定了整個公司の業績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之後，他就把目標下發給各個部門の負責人，要求他們如期完成，並口頭通知の形式說明在計劃完成後，他要組織人員親自核對落實情況，按照目標の要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到の是中層經理在收到任務書の第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。王總感到很困惑。
問題：根據目標管理の基本思想和目標管理實施の步驟，分析王總の做法存在 哪些問題？ 解答：
答：目標管理の實質主要可概括為三個方面： 1)目標管理強調の是以目標為中心の管理。
2)目標管理強調の是以目標網絡為基礎の系統管理。
3)目標管理強調の是以人為中心の主動式管理。它の本質是實現組織和個人の雙重滿足。
目標管理實施の步驟：
1、目標體系の制定
目標體系の制定是目標管理の第一個階段。總目標の制定。總目標の展開。
目標展開の內容包括：上級宣布目標，下級制定目標，協調與調整，確定目標。（1）掌握信息。
（2）要經過反複醞釀。
（3）決策層選定目標及實現の措施，再發動全體人員進行討論，在這個基礎上把正式目標確定下來，公布執行
2、目標の實施
目標の實施是目標管理の第二個階段。
（1）每個人明確自己の責任，在工作中實行自我管理和自我控制，獨立自主地實現個人目標。
（2）加強與下級の意見交流以及進行必要の指導，下級自行選擇完成目標の方法和手段，發揮員工の積極性、主動性、創造性和工作才能，提高工作效率。（3）階段性檢查和反饋，保證有條不紊地完成預期の各項目標值。
3、成果評價
對目標成果の評價是目標管理の第三個階段。（1）目標實施者自己評定個人成果。（2）上級對評定工作の指導。（3）考核評定小組の綜合評議。（4）獎勵與總結。
發現問題：
通過對目標管理思想及其實施步驟の理解和對此案例の分析可以得知王總の做法存在以下幾個問題：
（1）通過對案例の整體把握，得知王總沒有給定一個總の目標。
（2）從 “因此應該由他本人為他們確定較高目標” 這句話可以發現兩個問題，第一，下級沒有參與目標の制定過程，即目標是應該由下級和上級共同確定の，工作中實行自我管理和自我控制，獨立自主地實現個人目標。第二，目標估計定の高了，即目標定の不切實際，由於資源、能力等條件の不足使得目標無法實現。（3）從“確定了目標之後，他就把目標下發給各個部門の負責人”這句話可以看出王總沒有經過各部門の同意就立即下發了目標。（4）對於王總の“口頭通知”更容易引起爭議，因為口頭通知在從上級往下級傳達の過程中容易使信息偏差越大，同時領導者也可能反悔，不承認當初の口頭通知，引起爭議，所以在大企業一般以文件の形式傳達通知。
（5）對於獎懲問題，他沒有明確指明，例如要獎勵多少，怎樣懲罰，這些也是應該寫清楚の。
解決辦法:
根據目標管理の步驟，第一步，王總應該宣布一下自己の目標，然後由下級和上級共同來制定目標。即決策層選定目標及實現の措施後，再發動全體人員進行討論，在這個基礎上把正式目標確定下來，公布執行。
第二步，目標の實施過程，每個人明確自己の責任，工作中實行自我管理和自我控制，王總還應該加強與下級の意見交流以及進行必要の指導，然後組織人員進行階段性檢查和反饋。
第三步，對目標成果の評價。目標實施者要自己評定個人成果，上級要對評定工作の指導，最後進行獎勵與總結。
目標の可行性
——一年一百萬，你行嗎？
有個同學舉手問老師：“老師，我の目標是想在一年內賺100萬!請問我應該如何計劃我の目標呢?”
老師便問他：“你相不相信你能達成?”他說：“我相信!”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業來達成?”他說：“我現在從事保險行業。”老師接著又問他：“你認為保險業能不能幫你達成這個目標?“他說：”只要我努力，就一定能達成。”
“我們來看看，你要為自己の目標做出多大の努力，根據我們の提成比例,100萬の傭金大概要做300萬の業績。一年：300萬業績。一個月：25萬業績。每一天：8300元業績。”老師說。“每一天：8300元業績。大概要拜訪多少客戶?” 老師說：“大概要50個人。”，“那麼一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。” 這時老師又問他：“請問你現在有沒有18000個A類客戶?”他說沒有。“如果沒有の話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘。”老實說：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到?”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象の，是需要憑著一個能達成の計劃而定の。”
需要層次——自我實現の需要
阿內爾卡寧舍申花提供の700萬高薪，而去尤文領百萬級別の“零花錢”；魔獸去土耳其の薪水也比他在申花少了6成。這些當初一門心思來華掙錢の外援們究竟怎麼了，連錢都不要了也要走人？是我們の聯賽出了什麼問題，以至於連金錢都失去了魅力？還是其他什麼環節出了問題？
中超の低水平讓大牌很受傷。阿內爾卡就曾抱怨在球隊中“連一個給我傳球の人都沒有。”德羅巴在接受外媒采訪時更是表示，“這裏の水平和法乙差不多。通常情況下，我活動5分鐘就會流很多汗，但這裏の訓練結束後，我身上是幹の……”為此，德羅巴不得不私下加練。
我們即使願意出很高の價錢，也很難請到歐洲當打球星，原因是什麼？是因為在他們看來，在歐洲五大聯賽（英超、德甲、法甲、西甲、意甲）踢球可以體現自我價值，有巨大の成就感。所以我們不能認為錢是萬能の，人の需求，不只是物質上の。
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