文化造就传奇_传奇文化发展集团
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百斯特医院：WOW文化造就传奇(上
天津医科大学三位管理者翻译的《医院管理传奇---从平庸到卓越》一书，是值得我国医院管理者阅读的好书。本书没有高深理论，但很实用。讲的是美国百斯特医院文化变革的故事，是管理层克服重重障碍改变管理模式，员工全身心接受WOW文化并将之付诸行动，共同打造和谐环境，使大家可尽情享受快乐、高效工作和促进病人康复的故事。百斯特文化管理的经验值得我国医院借鉴。扩张使百斯特身陷尴尬
作者艾尔.斯塔博费尔德是美国百斯特医疗集团总裁兼院长。他所在的医院原为佛罗里达的一所非营利医院。上世纪50年代初建院之初，医院就将文化定位在追求 卓越的服务。医院虽不算卓越，“可我们一直觉得做得还行”。90年代早期，在所谓“大就是好”思想的诱导下，百斯特在短短三年时间兼并了三所医院：一所社 区精神病院，两所郊区医院。规模扩大了，人员也从2300人增至5500人。匆匆的重组对士气造成很大伤害，员工不满意管理层，在对工作场所的18项调查 中，员工对13项的评价是负面的的。1995年四季度，病人满意度降至历史最低点---18%。百斯特在当地激烈的市场竞争中不占优势，其主要竞争对手是 国立医疗集团，该集团拥有设备和财政上的优势。百斯特保险病人、自费病人不断减少，付不起费的病人却不断增加。百斯特由此陷入了尴尬局面。文化变革的顶层设计
为了生存，必须变革。从何处入手？只有通过巨大的、认真的文化变革。为了寻求一种“在没人监督时”员工“还能遵循的使命和价值观”，领导层进行了两天的脑力激荡，讨论医院定位，之后又花了四个月研究确定了三个问题。
1.我们为什么存在？即使命是什么？使命是医院的功能定位，揭示医院是做什么的。清晰的使命不仅能点燃员工的热情，更是做好一切工作的基础。百斯特新确立的使命是：以基督教的价值观为基础，通过提供超级服务来提高所服务社区及人群的生活质量。这个使命不是时髦的标语，而是医院的大脑。他们在做每件事前都会问：这个项目或想法和使命一致吗？如果不一致，就必须选择一个和使命一致的方案。
2.我们努力成为什么？即愿景是什么？愿景就是发自内心最深沉、最真挚的愿望，是战略目标的定位，是医院永远为之奋斗的理想蓝图。它回答的是“医院往哪里去”。最终确定的愿景是：成为全美最好的医疗机构。这个愿景成了百斯特的航标灯，它给医院每个人指明了努力方向---成为最杰出最优秀的。在采用这个愿景的岁月里，百斯特取得的巨大成就。
3.是什么指导我们每天的行动？即核心价值观是什么？核心价值观是实现使命和愿景的一系列核心理念。对使命而言，它回答的是“怎么做”；对愿景而言，它回答的是“怎样走”。医院如果是人，核心价值观就是人品或人格。这次
文化变革重新确定的核心价值观是：坦诚正直，富有远见，开拓创新，超级服务，监护监督，团队合作。
在这里，使命和愿景是是百斯特基于战略思考所形成的基本理念，即战略理念。核心价值观是为完成使命和实现愿景必须持久坚持的基本信仰和道德伦理，是价值理 念，是医院文化体系中承上启下的支柱。短短四个月，百斯特文化变革的这个顶层设计——WOW文化（让员工成为主人和胜利者），就是造就百斯传奇的“超级秘 密”。
WOW文化造就传奇
和众多成功管理者一样，艾尔.斯塔博费尔德对数字很敏感。当百斯特的病人满意度降到18%时，作为首席运行官的艾尔向董事会承诺在9个月内将病人满意度提升到75%。由于建立并贯彻了WOW文化，9个月后病人满意度超过了75%的目标，并一路攀升至99%。之后，百斯特所有附属医院病人满意度一直排在同类医院之首。布什总统亲自为他们颁奖，全美有49个州的6000多名同行来百斯特参观学习，见证他们的传奇。
WOW文化是把“员工”放在最重要的位置，让员工在工作中有成就感、满足感，反过来又为顾客和病人提供良好服务和环境。和中国读者所熟悉的美国梅奥医院不同，也和我国多数医院不同，百斯特没有把“病人”放在“至上”或“中心”的位置，而是把“员工”放在最重要的位置艾尔认为，除非学会整合最伟大的资源---你的员工，否则永远都不能创立并保持一个WOW的 工作环境。书中多次出现“只有满意的员工才能带来满意的病人”“不开心的员工只会带来不开心的顾客”之类的语言。鉴于此，百斯特竭力雇用、选择最优秀的员 工，花大力气将他们培养为忠诚的员工，用沟通、沟通、再沟通调动员工的积极性，以点燃员工自发驱动的文化变革，并通过名目繁多的奖励和表彰庆祝员工的成 功。
为了实现“成 为全美最好的医疗机构”的愿景，医院鼓励所有员工都要找到谁在你那个领域提供世界上最好的服务，并向他们学习。在百斯特，“做机构的主人”是深植于员工心 中的价值。为了及时发现工作中的问题，行政总监每天都要查看病人满意度结果，好像每天要查‘体温’一样。百斯特医院曾连续5年取得99%的病人满意度，但在2003年某季度这个分数突然下降到97%。这个结果使整个医院都“炸”了起来。从志愿者、员工到管理层的每一个人，都仔细地
寻找原因。医院组织了“回归基础”课程，做可以想象到的每件事情，终于在下个季度又得到99%的分数。员工对自己的期望不可思议，他们要一贯地保持世界级的水准。有了这样的员工，想让医院发展慢点都很难。
故事1医院办公区从5楼搬到了1楼
百斯特医院领导办公区原在5层楼的顶层，意图之一是尽最大努力把坏消息隐藏在行政区的5 楼，那里距员工远。员工认为，贯彻WOW文化需要一个“;没有秘密”的环境。而领导办公区在5楼，员工总觉得高层领导好像在隐藏什么。员工应该知道发生在 医院的事情，无论是好消息还是坏消息。为了提高透明度，医院办公区从5楼搬到了1楼，这里是通往咖啡厅的必经之路，医院行政总监的办公室紧靠人来人往的大 厅。这样做向员工传递了一个强有力的信息：没有秘密，我们随时为你服务。同时也提升了士气，管理层再也不是遥不可及。当出现不好的事情时，领导者也不能躲 在“顶楼”了。
故事2百斯特行为
精心设计的百斯特员工行为10条准则是员工行为的指南，贯彻指南就形或了百斯特行为。百斯特行为有时会让顾客或来访者大吃一惊。无论是什么人，即便是院长，也一定会捡起他看到的垃圾。如不这样做，就违背了礼仪标准和主人翁标准。
另一个百斯特行为是陪伴病人到要去的地方。在医院里，员工如遇到问路或迷路的病人，会主动陪病人到要去的地方，而不是仅仅指出正确的方向。医院不会责备那些因陪伴病人或病人家属而迟到的员工。
故事3采纳好点子
采纳好点子可以发挥员工创造力和智慧，调动员工积极性。好点子可以是更好服务病人、员工和社区的任何建议。在《百斯特每日快讯》刊登了医疗病历部一位员工 提交的好点子，即回收行为医学部门和高级护士在病人护理中所使用的隔页夹。这些夹子通常在病历制成胶片后丢弃。这位员工打电话给胶片公司，询问是否愿意节 约开支，重复利用这些夹子。得到明确答复后，一位志愿者帮完成这一任务，为医院节省700元。在实施“好点子”项目最初四年，共采纳25000个好点子，计节约和增加收入2000万美金。《好点子》在百斯特医院操作系列丛书中最受欢迎。应全美同行要求，百斯特专门设计了用来管理好点子的软件。
故事4领导亲笔写感谢卡
对员工的肯定和赞扬是WOW文化的重要组成部分，这在百斯特简直做到了极致，让所有员工兴奋不已。奖励和表彰名目繁多，领导亲笔写感谢卡就是其中之一。
百斯特要求所有高级领导和部门领导要亲笔写感谢卡来肯定员工的进步和杰出表现，每位领导每月都有写卡的具体目标。在电子邮件时代，员工对领导亲笔写的感谢 卡非常感动。一位叫约翰.希尔的领导还设计了一套书写感谢卡的流程：系统询问下属部门领导，让其列出需表扬员工的名字，用两三句话说明表扬的理由；助手将 写有员工地址的信封、空白信纸及描述员工成就便条交他；约翰每周末会带着10~15封“信”回家，然后在半小时内写好并寄出。一年下来就有500名员工在 家里收到他的亲笔感谢信。员工对这些亲笔信倍加珍惜，有的人会到沃尔玛买个相框把信镶起来，挂在客厅里；有的把信贴在冰箱门上，以便让孩子看到。这让一家 人都真切地感到自己亲人在百斯特价值，也感受到WOW文化。
故事5冠军的故事
百斯特医院每个月都要在董事会上表彰2~3名冠军。那些对医院做了特别杰出表现的的员工可获得冠军的提名及选举。冠军得主随部门经理一起参加董事会，经理 向董事局介绍该员工事迹，董事会主席感谢冠军作出的贡献。会议只有5分钟，也就说只占用院长5分钟，就足以让冠军铭记。一位病人晚上要做手术，正巧错过夫 妇俩喜爱的一个电视节目，这使病人很焦虑。一名护士得知后，回家录制了这个节目送给病人，从而解除了他的焦虑。这位护士获得了冠军称号。一位收银员亲自帮 一个住院几周却无人照顾的病人洗衣服获得冠军。另一位冠军得主是一名行政人员。他得知一位晚期疾病患者酷爱钓鱼，很想再钓一次。这位行政人员联系了病人的 医生，安排一辆救护车，陪他到海滩钓鱼码头实现了他的心愿。病人三周后带着满足去世。
余秋雨说：“文化的终极目标，是在人间普及爱和善良。”这个目标在百斯特医院真的逼近了。
(《健康报》2013.3.15“文化祝窗”版以“让员工成为医院的主任”为题刊发)
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