中外新产品上市模式比较
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中外新产品上市模式比较
国际企业的精细化管理总是让内企羡慕不已，于是高薪聘请外企职业经理人来“改天换地”。空降兵进入内企后往往惊呼，“这个企业怎么这么乱？市场决策这么草率，这么混乱的企业居然还能存活？”事实上，国内就是有很多这样的企业在“混乱”的管理状态和“草率”的市场决策之下生存，而且业绩节节攀升，企业迅速发展。
笔者先后在台资、美资等跨国企业和大型内资企业打了十几年工，了解到多家不同资本背景和规模的企业，发现了一条潜规则——从营销模式到管理手段，内企和外企各有一套。
外企有着严谨、科学的管理体系，类似集团兵作战。内企表面上很乱，实际“形散神不散”，更有自己独创的“迷踪拳”。本文就从新产品上市的角度谈谈两者的差别：
新品上市一般都要经过四个步骤（见表）。同样的过程，内外企业做法完全不同，而且非常富有戏剧性。新产品创意设想—＞新产品生产改良最终成型—＞新产品销售计划—＞新产品上市推广
第一步：新产品的创意和设想
外企：着重于新品可行性研究——解决概念问题！
外企首先会花费很长时间做市场数据研究、了解市场整体趋势、分析目标市场上的竞争产品、研究消费者需求，最终明确市场机会（如1.6 元以上的高档袋面市场有需求但无强势产品）；然后针对市场机会量身定做提出新品概念（初步确定产品规格、价格、包装、诉求点等要素），评估产品上市所必需的生产设备投资、盈亏平衡点（要达到收支平衡必须完成的基本销量）、必备销售网络（考虑是否需要建设专业的销售渠道），最终决定企业是否上马这个项目，并判断获利前景。
内企：赌一把——凭老板的感觉。
宗庆后先生曾说“我就是不相信市调公司的数据，我做生意靠感觉。”
内企的新品往往来自老总的感觉，依靠灵光一闪的模糊创意（比如借“非典”的机会搞一个纯天然的洗结晶）。接下来下面的经理就要赶紧搞出一堆“这样的东西”然后一个一个让老板过目，最后拍板定案进行生产销售。这种拍脑壳式创意的速度还挺高，曾经有一家国内知名糖果企业在销售会议上决定“明年公司准备把现有的190种产品刷掉70个、重新上马110个。”这种“玩命”的招数拿到外企里肯定吓死一片！分析与点评：
让人惊叹的是内企如此“仓促”和“草率”的新品推广效果往往并不差―成功内企在市场上叱咤风云绝不是靠管理，新产品策略恰恰正是他们的主要优势。相反外企搞了一大堆调研，新品却常常无疾而终，最典型的就是可口可乐公司在大陆市场推出的天与地茶、天与地水、醒目、岚风。
到底感觉这个东西可信吗，宗庆后说他不相信数据的同时还说了一句话：“我一年差不多有200天时间在市场一线走访，所以我对市场非常有感觉。”
内企老板大多数“出身贫寒”,，当年创业之初“曾经蹬着三轮车挨家挨户上门推销”。提出的产品创意虽然没有正规营销理论的背景，没有专业调研公司的数据支持，但“我在农村长大，我是农民的儿子，我最知道农民需要什么’”。
他们对某一区隔市场（如农村市场、小家电市场）非常熟悉，知道这些消费者需要什么东西，喜欢听什么样的名字。这种新产品创意凭的是多年深积厚累的市场感觉和历史沉淀，绝非是一朝一夕的市场调研所能概括完全。
别笑话内企土得掉渣，事实上这一套在一定时期内很管用―产品创意来源于一线，研发成本低，上市、调整、推陈出新乃至撤柜都很快。他们甚至能为一个经销商，一个地级市场专门生产一个产品，真正地以销定产。由于推出一个新品的花费极低（出10个新品只要火一个就赚回来了），再加上“野火烧不尽，春风吹又生”的前仆后继，终于将市场做得红红火火。
外企的那一套理性分析模型不是没有道理，只是太没“感觉”：缺乏对中国市场个性的深入了解。所谓的跨国公司市场部、专业市调公司里领头的往往是个老外（对中国市场了解有限），下面是一帮拿着一纸高文凭、满口English、熟练掌握Excel的帮办。实际上连批发市场门朝哪边开都摸不清，刻舟求剑式的数据分析难免偏差。
应该怎么办？看你的企业规模了。小企业根本就别管什么数据研究那一条，你请不起真和尚念经：市场流行什么你就做什么，有新想法最好先找个区域试销一下。大中型企业老总如果觉得自己有足够的市场一线体验和感觉，不妨就凭原始感觉做创意，然后让数据分析做验证，当两者发生矛盾时再三思而后行。记住！市场调查不要预设立场，不是给你的结论（创意）据支撑！
第二步：新产品的生产改良最终定型
外企：上市前要明确产品优势，兵胜而后求战！
企业计划投入的人力、物力，将产品、包装、广宣品等做：测试，不断进行产品改良以致产品否决。同时根据产品特性、消费群特征开发设计促销品和陈列工具，直至确认产品在口味、包装、形象等方面较之竞品具有明显优势。
例：某台资食品企业新品上市前口味测试要求：全国范围内选定7个代表性城市，每个城市选定2个测试点（测试场；每个口味每场测试100个样本，并与设定的竞品进行对比侧计算下来，一个口味在全国的测试场次是14场，总样本数是1400个。
内企：民主集中制，老板说了算。
大多数内企也会做产品测试和包装广促品设计改良，但是很少做外部测试。差点的企业是老板尝尝，看看
包装，然后说“这个不行，那个也不行。嗯，这个可以，就用这个。”好一点的企业会在职工食堂搞一个口味品尝，大家七嘴八舌提提意见。
分析与点评：
说来可笑，内企老板一张嘴做的口味侧试，结果往往还书的。这几年看到很多国内小企业生产的产品从口味、市场业绩并不比外企的差多少。这一方面要归功于老板的感觉，另外－面是因为内企的老板比较注重吸取经梢商的意见。而这些人夕泡在市场一线，对消费者的把握非常到位，叶内企的产品改户到很积极的作用。
这就是内企真正的优势：市场研究、产品研发测试成本低产的人力、设备、原材料成本更低；总能花很少的钱，开发出不错的产品来。于是内企推出的新品总是更迅速、更低价、更有利矛势，因而能调动通路销售商的经销意愿……
但是说到包装、广告、广促品，内企就输得太多了：谁敢说王麻子剪刀质量太差，健力宝比雪碧、美年达难喝很但走进超市看看，高端市场几乎全被外企产品垄断―方便面吃的是台湾统一、饮料喝的是可口可乐、连避孕套都用的是杜蕾丝！
而我们的产品只能在农村市场打转，在第三世界国家独领风骚，一进入高端市场城市梁道就举步维艰：摆在货架上不能脱颖而出、集中陈列时包装五花八门、广告质童让人耻笑、海报钻土得掉渣、促销品跟人家一比自己都觉得寒渗、甚至连促销小姐都站没站样坐没坐样！是执行力的问题吗？是人员管理的问题不是，比较实际的问题还是我们不注重产品形象，给人的感觉差，只能在农民兄弟那里讨讨欢心。
社会文明程度越高，影响人们购买决策的心理比重就越大。加上卖场渠道崛起，消费者近距离自选式购物，包装、终端陈列、海报、广促品等成了产品的推梢员，就越凸现产品之外附加物的价位。这不，出来了个农夫山泉，因为有广告公司的背景，在产品的包装、口味、卖点提炼、广促品形象上下了点功夫。虽然名叫农夫山泉，但却悄悄地进城了，还卖得挺不错！
第三步：新产品上市计划
外企：谋定而后动，有组织有秩序地卖出去！
外企新品上市前的计划包括两块内容：）新产品上市前各项工作排期：外企会制定严格的新品上市工作步骤排期表，上市前要经过产品批量试车、再次确认、批量生产的物料准备、广促品及包装到位、企业内部上市动员大会、新产品批t 生产并到位一线市场、媒体投放确认并开始监播、渠道新品进店准备等一系列细节工作。涉及到市场部、销售部、储运部、研发部、生产部等多个部门的配合，并有专门的人员（产品经理）协调跟踪，确保各项工作如期完成、无缝衔接。）新品上市后的行动计划和目标：新品上市区域、各区域的提货进度、各区域终端铺货进度目标（要求在什么时间达到多少铺货家数和铺货率）、针对通路店方和消费者的促销活动安排（时间、地点、方式、督办、回报）、广告具体播放时间及频率、预计各区域不同时段达到的新品销量预估、广告及促销费用预算等。每一项都有明确的数字指标，侮一项都可以量化考核。
内企：粗放的目标确立，全民皆兵。
内企也有新品上市计划，但相对粗放。主要集中在各地的销量进度计划，广告和全国性促销费用投入计划，以及促销方法说明三个方面。对新品上市的区域、通路铺货进度、促销详细步骤、各项活动的检查和督办复命制度都没有详细的定义。新品上市常常由销售总监牵头，开始物料准备、产销配合。中间要协调很多不同的部门，因为组织结构原因常常掉链子。曾经闹过新产品已经上市销售了一个多月，生产部却告知包材断货两个月内无法再生产，市场部才把产品定位文案搞出来的笑话。
分析与点评：
外资企业强调理性思维、强调工作的计划性、组织性、可控性，上市前各项工作都有细致排期，所以外企里“掉链子”现象比较少，整体效率得到保证。企业可以根据自己的产能、销售网络和费用投入等情况确定第一批上市区域，步步为营逐渐推广。内企在这方面却不停地付出代价：一窝蜂上市，恨不得卖到国外去！以至出现产销矛盾，浪费市场资源（比如一个低价食品企业生产高端新产品并且全国市场放货，造成二三级市场提了货卖不动，滞销过期；中心城市断货，刚炒热的市场又晾凉）。
外企周密的上市计划对内企更有借鉴意义，尤其是对各地铺货进度、超市入场进度、促销执行进度的量化要求。这些行为让新品上市有章可循，能够随时监控实际表现与计划之间的差异以及时纠偏。中国企业也逐渐认识到新产品上市不仅是找卖点、玩噱头、做促销，而是从市场研究、产品概念具象化、产品改良，乃至产、销、储运、采购、财务协调配合，最终上市执行的经营链，需要专业的人和机构统筹运作，“产品经理”的薪资日益见涨也说明了这一点。
由于组织结构的不同，有时候外企难免犯形而上的错误：企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，同时要数字追踪销售部促销活动每一步的执行。但新品上市一旦出了问题，两大机构难免撞车，销售部指责企划部“闭门造车”的促销方案是狗屎，企划部指责销售部执行不力。究其原因，其一是企划部的确离市场比较远，其二本身这种结构设计就有点企划部监督销售部的味道，中国地域广阔，各地情况千差万别，搞销售怎能刻舟求剑？
内企赋予人员的权力空间很大，在处理协调企划和销售方面就灵活很多，“将在外君命有所不受”，只要完成销售业绩就是英雄。可口可乐也借鉴中国企业的经验，在这方面走出一条新路：通路促销的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销，避免企划部与销售部之间相互扯皮。
第四步：新产品上市执行
外企：按计划执行，不得越雷池一步！
外企一向相信过程决定结果：计划制定之后，新产品上市开始。销售部在此期间的销量、回款、铺货、进场、促销执行、层级价格维护等一切行为和绩效都会在总部及产品经理的严密关注之下——仅仅完成销量不是唯一目的，而是不断对照拟定的上市计划，新品铺货进度、新品促销任务等每一项跟不上排期表都会受到对应的处罚。
内企：不管黑猫白猫，卖出产品就是好猫。
因为缺乏科学细致的经营计划，所以在执行上就是八仙过海，各显神通。数据追踪主要关注销量，对铺货、促销执行等有时也喊一喊，但很少真的下功夫监控，更缺乏对市场的反馈和监理。所以产品上市是“忽如一
夜春风来，千树万树梨花开”，撤柜是“落了一片白茫茫，大地真干净”。结果导向型的操作不能有效对市场进行深耕细作，不能充分挖掘产品销售潜力，更缺乏对产品生命周期的科学管理。
分析和点评：
“过程做得好结果自然好”。一句话道出了外资企业的管理精髓，有了科学细致的量化管理，再加上各种管理软件的帮忙，所以外企产品的生命力远比内企深入而持久。如果一个区域新产品铺货到位、价格稳定、促销执行及时、终端陈列生动化做得到位，这个产品一般不会卖得太差，否则就要反思自己的产品创意和工业设计有没有问题了！
内企在新品销售执行上有两个独门武器：．善于造势
经销商订货大会至今仍让内企痴心不改：大会上销售总监亲自出马慷慨激昂地向经销商讲解新品的优点、优惠政策、高额返利，往往一个会下来订单几百万，后面会不会造成乱价、过期则不得而知。．销量压力
新品上市的销售任务会精确到每一个区域，每一个业务员甚至每一个经销商头上。老板天天盯着新品销量，周周搞排名，月月搞竞赛。有个销售额几十个亿的企业把全国几千名业代每天的新品销量进度上墙，销量任务三天搞一次评比，卖得好自然有可观的物质激励，压货不及时的虽然身在千里之外也难逃电话里的一顿臭骂，甚至作为“顶风作案的典型”当场拿高激励加高压力，前有胡萝卜后面有狼牙棒，内企依靠这个原始招数，屡创奇迹。
到底谁的做法更值得借鉴呢？
外企要学习内企在目标管理上的狠劲和授权的灵活这是中国式的打法——充分发挥人的潜力，有用！内企要外企关注过程和产品生命周期的管理思想。毕竟没有终端表现就没有实际销量，压货也仅仅是库存的转移，而不是意义上的销售完成，难免会带来产品过期、砸价、窜货、浪费等一系列问题，更妨碍了企业对产品利润的深入挖掘。（见附表二）
内企和外企对新品上市的不同态度，一定程度上反映着l 方的思维差异。东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的农业文化，重实用；西方文化是在古希腊和基督教文化基础上发展日的商业文化，重科学和思辫。这两类不同性质的文化决定了（方企业操作方法的差异。对外企而言，切莫小窥内企不合常（理的打法，事实证明这些打法在国内市场往往要建奇功。对外企而言，大可不必因为几次投机成功而妄自羊大，更不要变成州彻头彻尾的投机者，真想进入高端市场、树立品牌、让企业长到展，一定要学习外企细致严谨的经营管理方法
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