逃离外企_外企
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1990 年代初期以来，中国最优秀的高校毕业生对在华跨国公司趋之若鹜。那个 offer 不仅象征着城市里最 现代化的办公场所、中英文夹杂的国际化环境，还包括本土企业难以企及的薪资福利，与人才培养机制。但不久前，美国招聘企业万宝盛华(Manpower)公布的 2010 年中国职业倾向调查数据显示，跨国公司正 丧失其作为中国最佳雇主的地位，同时，在与中国内地企业的人才争夺战中处境越发艰难。报告称，在接 受调查的中国求职者中，表示第一选择是外企的比例，较 2006 年万宝盛华上一次调查的结果下滑 10%。推荐阅读马化腾 5000 万元超级豪宅大解密(组图)人才：空降 or 内部培养• • • • • •维络卡：刷出的优惠券营销 企业家的十一大管理战略 网状经济时代的渠道价值 零违规成本致加班费几成空谈 从许三多身上看到的销售智慧 职场江湖：成功女性处世 10 大秘诀 跨国公司与本土企业的人才争夺战，并非新话题。不过，那些耳熟能详的案例，前微软中国公司总经 理吴士宏加盟 TCL，前德州仪器亚洲区总裁程天纵转投富士康，乃至原陶氏化学、福特、奔驰等前高管集 体加盟吉利汽车，均是高层人事更迭。而最新现象表明，在中低层职场人士及应届大学毕业生心中，跨国 公司的“金字招牌”也已黯然褪色。在 40 岁的陈致（化名）看来，这种现象在他大学刚毕业时是不可想象的。外企曾是他长达十余年的职 业梦想。1990 年，陈致从吉林某大学汽车设计专业毕业，中国几乎没有外商直接投资企业，他和大多数同 学一样服从分配，来到长春一汽。彼时，中国利用外资的形式是以外债为主，直到 1992 年，“以市场换技 术”的政策导向，推助外商直接投资成为主流方式，并延续至今。那些声名卓著的跨国品牌贪婪地拓展中国版图。2002 年中国加入 WTO 后，外企更是开始一段“蜜月期”。至 2006 年，中国大陆已累计批准外商投资企业近 60 万家，外企也成为当之无愧的职场圣地。中外企业间 巨大的薪酬差异让陈致的同事们纷纷去北京、上海寻求机会。终于，陈致在 2004 年如愿成为一名外企员工。就这样，从应届大学毕业生到陈致所代表的外企中基层员工，都在心照不宣地“逃离外企”。央企舒适 的工作氛围和优厚福利、民营公司的活力都深具诱惑，而更大的吸引力在于后者较为广阔的职业通道，这 远非外企按部就班、极为细分的职业上升路径所能比拟。“职场上的价值，在于你服务的对象有多少。”一位外企高级产品经理对本刊说。近来，他正在检视个 人的人生成绩单，自己的工作一直是 maintain busine，几年下来，虽然薪水增
加，但是工作内容并无改变。相比之下，他在本土公司同样担任产品经理的同学，是从上游开始了解整条产品线，对功能、设计、规格、销售全程直接参与，管辖区域更从中国拓展到海外市场。这种集体逃逸行为只是暗流涌动，但经过全球经济周期调整，中国整体经济实力迅速增强，而跨国公 司人力资源金字塔的基础开始风化。从 2010 年 12 月起，中国对在华外商投资企业、外国企业及外籍个人 征收城市维护建设税和教育费附加，这意味着，外企在中国享有了近 30 年的“超国民待遇”时代正式终结。但困境在于，逃离外企后的生活真会令人如愿以偿吗？陈致最终放弃了曾梦寐以求的职位，现在，他 是北京一家央企的中层经理。民企和央企截然不同的工作模式、企业文化让这些跨国公司的“土豆”们（外 企员工的自嘲说法，大意近于“可随意替代的螺丝钉”）陷入“围城”困境：不得不逃，逃离后却又深感郁闷。【此路不通】 此路不通】 在 Antal International 中国区总裁 Alastair James Watts 看来，2003 年到 2008 年是跨国公司人力资源本 土化逐步深入且成果显著的阶段，“甚至在欧倍德（OBI）出现了进入股东决策层的中国本土员工。”然而，2009 年金融危机爆发后，一些跨国公司缩减在华生产及招聘规模。这在客观上，迫使应届毕业生选择民企 和央企作为第一份工作。复旦大学金融专业毕业生徐杉杉亲历了这一过程。她的一位同学大学三年级就已得到高盛投行部的口 头 offer，却在毕业时突然被告知： 因金融危机该职位撤销。这位男生不得不焦头烂额地开始重新准备简历。相比之下，在外企开始职业生涯，中途偶然掉头的马策在 2009 年对“此路不通”感触至深。11 年前，从重点高校毕业的马策成为西门子公司一名 IT 工程师。在当时，这被公认为国内知名大学 毕业生的最佳选择。马策的父母一辈子在国有单位工作，对人浮于事等现象的抱怨不绝于耳—外企是他唯 一的职业选择。运气不错，由于上司离职创业，马策很快就开始实际负责西门子全国范围的信息安全业务。2004 年，马策赴英国杜伦大学求学。三年后回国时，原来的上司提升为 IT 部门的领导，回到西门子可谓顺水推舟，但马策却感觉这样“好像原地踏步”。一个寻求全新能力施展空间的想法应运而生。2007 年，他来到联想集 团全球 IT 基础设施服务部，担任高级信息安全评估主管。但在去年，他萌生了重回外企的念头，却遭遇招聘计划冻结期。父母不得不托关系介绍他去国企。此 时的国企已经“今非昔比”：名气大，业绩好，工作待遇稳定。马策不得不承认，过了三十
十岁，“消除未来的 不确定性，生活稳定”成了考虑职业的重要因素。但这些，却是讲求竞争精神的外企所不具备的。经济危机的冲击已大为减弱，但求职者的心理阴影却远未消除。一家全球知名跨国公司的人力资源经 理在重点高校招聘中遭受“冷遇”，本来满怀信心，却发现招聘现场举手表示对跨国公司感兴趣的大学生远 低于预期。【此消彼长】 此消彼长】 可见，经济危机冷却了中基层员工对职业的多重诉求，而转向对在薪酬、福利、稳定性等现实条件的 考量。原本，外企在薪酬竞争力上有明显优势，但近年来本土企业的成长却将其淹没。被分配到长春一汽的陈致，自一汽和大众合资后，逐步感受到外企先进的技术与管理经验。2004 年，获清华大学工商管理硕士学位的陈致顺利进入一家外企，并相继做到产品管理经理、销售总监的位置。此 时，外企薪酬福利仍保持既有优势。陈致进入外企的起薪是每月 1 万 2 千元，同期的国企月薪只有这一半。不想，数年间形势陡变。随着中国企业“走出去”，必然伴随薪酬制度改革。联想收购 IBM PC 之初，以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM 员工所得 7 倍于联想员工。这促使联想迅速起动以 消除两极分化为目标的工资体系改革。2005 财年，联想集团总裁杨元庆的年薪上升到 2175 万港元，是前 一年度的 4 倍多。其间，央企薪酬待遇大幅提升。过去 7 年，中国国有资产总值从 7 万亿增值至 20 万亿，央企年上缴利 润则翻了五倍，速度远高于 GDP。同时，从地方国企到央企都完成了首轮薪酬体系改革，与跨国公司之间 的薪酬差距在此消彼长中逐渐消失。离开联想后，马策加盟神华集团，这里除了舒适的工作氛围和稳定的 工资，还经常有类似报销空调费之类的“惊喜”。马策坦言，年过 30 岁的外企员工不再像以往沉迷于“旅游、泡吧”之类的小资生活，房贷和养育孩子的 压力增强了他们对未来的不确定感，而如果薪酬差距缩小，从外企流向国企是个必然的趋势。而对于新进入职场的 80 后而言，外企待遇的明显优势一旦消失，忠诚度难以提及。“没有人会想当上 合伙人，只是把它当个跳板。”毕业后进入一家全球四大会计师事务所（简称“四大”）北京办公室的徐杉杉 说：“因为我们感觉价值被低估了，以前还有加班费和出差补助，但是现在干同样、甚至更累的工作，这些 待遇却取消了。”以规范、完善的培训体制及超强工作量著称的四大，历来是最佳的职业跳板。但经济危机 后，跳板期从2、3 年缩短到最多 1 年，中基层员工流动极大。徐杉杉拿着标有 “四大”的工
作简历，很快拿到 3 个 offer：风险投资业的销售、中信信托的秘书，及房 地产企业投资部门的操盘手。长辈一句“去打磨一下你的锐气”的建议，她选择了中信。尽管工作同样忙碌，但绝不会每个小时都被预约填满，经常收到购物卡更是她从未享受过的公司福利。【我应该是谁？】 我应该是谁？】 导致逃离外企的原因中，“天花板”是最著名的一个：公司不可能一直提供大量的中高层职位，后来者 困于论资排辈，也相应缺乏对公司的忠诚度。有时，为避免公司政治斗争过盛，外企更倾向以“空降”方式 配置中高层职位。这迫使相关人员跳槽。但天花板显然不仅存在于公司高管这一群体中，每个人或早或晚都会遭遇“我是谁，我应该是谁？”的 职场困惑。中基层的“天花板”甚至比高层管理者更为广泛：可体现在职位、薪酬、职责或职业前景上。2009 年，陈致面临的便是个人职业生涯的转型。彼时，中国汽车业非但没大规模裁员，反面临巨大机 遇。在这个行业沉浸多年的他，渴望在产业价值链上寻求更大拓展，而外企强调精细专业化的匹配却有明 显局限。而且，他发现自己经验所在的整车批发领域已相当规范，个人上升空间不大，而零售领域则方兴 未艾。陈致最终签约了一家国内大型汽车贸易公司，期待一个更宽广的职业平台。与此同时，新兴本土企业，体制的束缚远没有西方“百年老店”那么强大，经理人有机会尝试在外企无 法想象的操盘机会。2007 年底加盟联想的马策正赶上该公司对国际化人才求贤若渴之际，与他同时加盟的 相似背景的人共七个。后来，马策参与了联想 2008 年北京奥运会 IT 应急方案之类的重大项目，能够与其 他业务部门的高级经理沟通标准和需求，也尝试进行供应商管理。本土企业对外企“空降兵”的渴求日益旺盛，而前者的创新气息也吸引着外企“土豆们”。吉利汽车成功 收购沃尔沃，很大程度上得益于一支颇有实力的国际化收购团队，其中包括英国 BP 集团前中国首席经济 学家、财务和内控高级顾问张仆，BP 负责重大并购项目的袁小林等人。“和我十几年外企生涯中遇到的企 业完全不同，”张仆说：“吉利充满活力。” 【边缘人】 边缘人】 但凡事皆有两面，彼此吸引是一方面，气质上难以契合却也是陈致和马策们的集体困境，“难以适应”，他们说。大型跨国公司各具特色的企业文化，深深嵌入每个员工的行事和思维方式中。对此，马策感受颇深。在西门子的五年，彻底塑造了他注重流程的职业规范。以至于后来在英国读 MBA，一份匿名的职业适应性 测试显示马策的做事方式是德国
风格，这也让马策对联想和神华的氛围感到不适。这种不适小至日常的工作方法，陈致举例说，以往他在外企做一份报告，会有非常明确的要求和模板，比如车型引进需采用哪些报告，包含哪些分析数据，他所要做的工作是根据调研做出组合报告、分析图和 结论。但在新单位，领导总是说“做一个分析某品牌市场前景的报告”之类含糊的概念，陈致的精力多用于 揣测领导具体意图，这意味着他需要做很多种不同的样板组合，以便领导定夺。徐杉杉也有类似的遭遇，上司要求重做去年合同年报的封面，从企宣到行政主管都在揣摩老板喜欢什 么风格，设计了多个版本，结果老板最后的意见是沿用去年。更让她感到困惑的是，在外企做项目有明确 的要求和 deadline，但中信的行政主管总说：我觉得你应该做更多的工作，却没布置明确的任务。本着父亲 “多听少说”的教导，生性活泼的她开始变得沉闷起来。而且，空降兵们更喜欢以流程为导向的外企工作模式，但本土企业则强调人情。马策发现，在联想给 其他部门同事的上司发邮件，会被视为告状，而自己的顶头上司会息事宁人地劝他“多吃饭加强亲情沟通” 解决问题。“为什么有规矩不照着做”是马策一直想不通的。他清楚记得之前一个德国老板讲的理念： right do thing，do things right。(用正确的方法做正确的事)更深层的困惑在于自我价值的缺失。马策在神华做过的一个规划项目只需预算 200 万元，但单位却投 入 1 千万元，“那需要我干什么？”马策感受不到外企那种付出会给公司带来市场价值的成就感。在马策的位置上，这一切他都无力改变，而国企体制也让他感到前景迷茫，他此前近十年的工作经验 和海外教育背景，因不在国企系统内，似乎被一笔忽略了。他听说有岗位竞聘希望，但等来等去不见人事部通知，一打听才知道，六级三以上或八级以上才有竞聘资格。“我算了下，即便每档顺利升上去，竞聘一 个处长还需要差不多十年时间，而我前面已经排了那么多人。”马策说。终于，马策感到自己成为一个无法融入的“边缘人”，他再次选择离开，转投一家新成立的港资企业，在他周围，重新回流外企的人不在少数。马策承认神华的工作条件可遇不可求，“但我这么早就进入享受退 休状态了吗？我学习的那些领先的东西基本用不上，不是荒废了吗？”他办离职手续等了一个多月，因为总 经理不在，无法审批。其实，逃离外企后的成功案例并不少。除张仆外，一大批经理人都成功融入了吉利汽车。起初，张仆 们也经历过磨合期：外企完善、程式化的运作体系，每个
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