案例研究1：麦当劳对员工的培养教育_麦当劳员工培训案例
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麦当劳对员工的培养教育
麦当劳从来都把人才的开发放在第一位。
麦当劳认为人才培养是经营事业上的重要问题。而且麦当劳的人才培养是别有溪径的。商业经营跟画家画画儿，歌星唱歌是不同的，无法独立成事，一定要依赖许许多多的人，协力合作才行。这样的话，工作人员能否立刻披甲上阵，进入战斗，就成勿关键的所在。而越快，自然是越好的。
常听到有人这样说：
“我们公司要花5年来训练人才”
“我们培养一个人才要花上10年”
真不愧是“十年树木，百年树人”！”
然而，在激烈的商业竞争中，这样子是根本不可能取胜的。
如说百货公司的绣织品专柜都是最重视经验的。你如果在这个专柜干得很出色，人家便相信只要把东西交给你处理就是放心的。在这一专柜，往往有着如何应付和推销的特殊语言以及寺殊的应对方法。但是，百货公司却从没想过如何对这一专柜的主任怎样得心应手地销售，做过科学分析，以使其上升为理论。仅仅是靠经验积累，这得要多长时间啊？
但是，你要是加以科学分析呢？分析之后就会了解，就会发现，怎样才能有效地促销。然后，可以把这些经验，这些技巧性的东西教给新来的员工，使他们很快就可以进人角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像，比用人来说明更为有效。
因为，即使是同一件事，在不同的地点，都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容，却是不变的。不过，要谁去看上
一、两个小时的录像带，不是累坏了就是什么也记不住，迷迷糊糊一团混沌。麦当劳就做得比较科学。经研究发现，人们能一直忍受或者说专注的限度只有20分钟。那么，这种录像带就必须只有20分钟。也就是说，要在20分钟之内，把几年来的经营经验加以归纳并说明。当然，如果必要还可以分为20分钟上集，20分钟下集嘛！还可以多放几次，增强效果。现在，麦当劳拥有这种录像带30卷，以便教育工读生，让他可以立刻上阵作战。麦当劳有自己办的大学，即前面提到过的汉堡大学，简称“HU”。汉堡大学规定最高学位为汉堡学士。在麦当劳，只承认这个学位，其它的都不予承认。
麦当劳要向世界发展，就必须培养员工，都能够说英语。一是情报的需要；现代社会发展日新月异，稍有迟疑就会被淘汰。二是培养国际商才的需要。就日本麦当劳来讲，他们决定在美国设店，有反攻本的的意思，想要利用美国现行的广告宣传方法，并在自己店里进行新产品的研究开发。这样他们每隔两年便派员去圣塔格拉夫店，在这个美国的店里研修，学习英语。而他们的员工大多都是英语说得很流利之后返回日本。当然，他们在美国兔费学习英语，可以说是效果很好。这比在日本花费高昂学费到英语学校学习更有效果。有意思的是，日本麦当劳在派员赴美时，规定必须夫妻同行。这样一来，独身的员工就要等到结婚以后才会有机会。他们认为夫妻二人比单独一个人学习英语更有效果。如果让他们同行，太太也可以学英语，回来后二人随时都可以用英语来交谈，这样才不会忘掉。如果只有丈夫一人通英语，而妻子一窍不通，那可不成。当然，不仅仅是英语，要向世界扩张，就要有掌握各种语言的人。这样，就算在本上，也可以接待通各种语言的人。
麦当劳还很注意让员工出去看看世界，以开拓视野。日本麦当劳仍可为例。日本麦当劳设有考察制度，员工服务满了5年，就可以到海外设有麦当劳店的国家去考察。他们很乐意找各种机会，以各种理由，送员工去国外增加见闻，亲身体验一番。员工到国外以后，亲身体验各种困难，便能体会出来，怎样才能开拓视野，建立国际性的概念。
麦当劳认为，培养员工国际性的眼光与视野，与提高公司的战斗力有密切联系，结果还是对公司有利的。还有，每年选派五、六名业绩优异的店长，赴圣塔格拉夫店研修，这种制度一直很受员工好评。
总之，麦当劳重视员工，给他们提供各种条件、各种机会，使他们勤奋工作，有所发展。因为他们认为：勤奋的员工是公司之宝。
汉堡大学的成立：
早期，在麦当劳，监督与训练是一致的。还在1957年，麦当劳就制作出了第一部训练影片，计划在各加盟店中办讲习训练。但是卡洛斯却认为，麦当劳必顾要营造出一种教室气氛，才能够教这些加盟者一些经营的暂学和理论，“这些都是在各个店中所办不到的。”卡洛斯说。、是的，有哪一个连锁能想到开设一个全天候的训练中心呢？想到办这样一所大学呢？透纳和卡洛斯已达成共识。对于他们来说，这显然成为了使所有的加盟者对标准化有所认识，并且愿意亲身实践，努力达到的一种力量的源泉。他们向麦当劳提出，花费25000美元的经费，在一家麦当劳店的地下室建造一间教室和所有器材的模型，并且还要雇请全天候专职的教师。真是一个大胆的建议！然而，那个财务长——桑那本却是反对这个计划的。多亏了克罗克支持，麦当劳的汉堡大学终于在1961年的2月开办了。
首先，汉堡大学是树立麦当劳形象的一件好工具。一个汉堡1毛5分的价格实在大便宜了，便宜得让人无法与什么商品质、好品味之类的观念联系在一起。从德斯普兰店第一天开张起，克罗克就有意树立麦当劳的形象。他已经做了很多努力，比如从1961年起，他就陆陆续续地取下1毛5分的招牌和象征快速服务的“超速男孩”的广告板；想一改廉价、稚气的形象。当然，一所大学是树立麦当劳形象的最佳工具了。不过一开始的时候，大众传播媒介都将汉堡大学当作麦当劳的一种宣传手段，不以为意。
有一件事很有趣。《生活》杂志的记者佛莱塞本来是准备来一篇讽刺性文章的，讽刺麦当劳把做汉堡这样的小事情看得过于认真，认真得有些好笑。于是，《生活》杂志上有了一篇，是第一篇关于麦当劳的汉堡大学的报导。淮能料到呢？这篇报导反倒给了麦当劳一份其它连锁所没有的权威性。接着，哥伦比亚广播公司这样的广播公司的巨头也在其全国电视网里介绍了麦当劳的训练系统。传播媒介尤其是全国电视网的威力使得刚刚还为人所不知的汉堡大学的名气不逞而走，迅速为人所知。
当然，汉堡大学在麦当劳，是一件认真的事情。卡洛斯设计了一套两星期的课程在爱克园店的地下室里，很是详细地教导学员，如何选择马铃薯；如何配置汉堡肉饼的成份，如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器等等；汉堡大学规定最高的学位是汉堡学士，即“汉堡学”的学位。其它的学位在麦当劳一概得不到承认，并代之以传授公司所不可或缺的知识。汉堡大学只讲授合理而且必备的知识，不教授什么诸如“不屈不挠”、“死而后己”一类的精神教育；麦当劳的全体员工都有汉堡学士学位，他们都是汉堡制品专家。在竞争者的促进下，汉堡大学不断地成长。1983年，一座最新的校园建成，价值4000万美元。7间
教室可以容纳下750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记分，而且还有翻译设备，供外国的学员使用。所有店里有的东西，在这里应有尽有。在这所大学里，28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修，可以说该有的它都有了。汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局所承认，已经列为许多大学以及研究所的正式学分。如今，在全世界许多国家，都有汉堡大学。而且这些大学的学员都以能被送到美国汉堡大学这个大本营里接受培训为骄做。
其实，不论哪个公司，如果觉得有必要的话，不妨建立起自己的教学系统，进行专门人才的培养。这样也许会解决一些社会问题呢！比如说，或许就可以消除那些没有什么好处的激烈的升学竞争。至少，也可以缓解，对吧？而且，这些公司还可以从麦当劳吸取什么呢？不要不合情理地重视那些拥有大学学历而又只学习了对踏入公司毫无益处的知识的求职者。
总之，对于麦当劳，克罗克的贡献是巨大的，他无愧于人们对他的传说。在麦当劳的创业时期；是克罗克的大手笔起到了至关重要的作用。以克罗克为首的汉堡狂热分子，找到了，在一开始就找到了麦当劳成功的真正秘密——群策群力。麦当劳貌似古板，似乎过份地强调了企业的“一致性”，却对个人的能动性加以忽略。事实却不是这样的。
不重学历
麦当劳非常重视加盟者的创造力以及他们的判断。
尊重他们的的能动性，不阻挡他们的冒险向前不断进军的精神。这也许可以说是日本“企业共识”那种类型的企业管理在美国的一种翻版了。
麦当劳一面推行它的高标准，比其它连锁者更为执著。另一方面却仍然准许其加盟者以及供应商们向它的标准提出质疑、挑战，并加以创新，以此来维持整个体系的活力并使之立于不败之地。就是说，是“一致性”使麦当劳生存，正是有效地变动使麦当劳不断发展。
看起来，克罗克不重学历，对有学位的人颇有成见，甚至略带歧视，听听他说的：“大部分的大学生都不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进入商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地型的人物。”
克罗克不重学历，他重视的又会是什么东西呢？分析一下早期麦当劳的员工，我们不难发现，他们有一个共同点，在这些性格迥异的人中间：他们都不适应传统的企业组织，而更愿意在非传统性的企业中工作。一这些人中间许多人都没有学位，而且可能根卒就进不了其它的公司。那倒不是因为他们的无能，而且因为他们那个几乎可以说是唯一的共同点：非传统。时至今日，麦当劳仍然如此。26名最高级主管中，有12名，包括现任总裁透纳在内，没有从大学里毕业，而在总共80人的总部主管中，有43名没有任何学位，百分率高达50．4％。最为“亏本”的也许要数透纳了。他读了三年大学医科，决定离开学校时，遭到家人的反对，“我还记得我告诉父亲要去卖汉堡时，他脸上的表情。”透纳回忆说。
其实，许多早期的经理在决定进入“专卖1毛5分一个汉堡”的公司时，都遭到家人的反对。但是这许多并无学历或学历并不高的人走进了麦当劳，为它的发展立下了汗马功劳，所以说，非传统或许并非坏事，恰恰相反，那也许才是发明创造的源泉所在。
讨论：
１、麦当劳建立起自己的教学系统，进行专门人才的培养对保证企业的“一致性”和创造力真的有作用吗？
２、克罗克不重学历，他重视的又是什么东西呢？“非传统”吗？这所谓的“非传统”的实质是什么？是对传统教育只重知识灌输，不重实际能力的培养的反叛吗？这种反叛对企业的生存有实际意义吗？您会这样做吗？
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