说央企压减_央企介绍
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说 央 企“ 压 减 ”
樊卫勋
2016年5月，李克强总理在国务院常务会议上提出，力争在3年内使多数央企管理层级由目前的5-9层减至3-4层以下，法人单位减少20%左右。此后，国务院国资委发文要求加大央企层级缩减力度，以破解央企管理层级多、法人链条长、管理效率不高的问题。各央企迅速行动，出台政策要求各级单位采取各种措施落实国务院国资委关于“压减”的指示，明确了时间和数量要求，即：三年内，将管理层级压到3-4层以下，法人单位减少20%。同时制定了考核办法进行推进。笔者所在单位是一家建筑央企所属的二级企业，从企业的现况看，管理层级多、管理链条长，实体单位大小不一造成管理幅度大、总体管理费用高等问题确实存在，此时提出“压减”恰逢其时。现结合单位情况，谈谈“压减”工作的推进情况及一些建议意见。
一、现状。
笔者所在单位职工两万多人，是有着60多年历史的老国企。长期以来大家说下属单位26家，包括各类子分公司。自国资委及上级总公司要求压减以来，我们进行了清理。共有各级各种子、分公司111家。其中：法人单位67家。包括三级法人54个，四级法人13个；三级分公司44个。不清理不知道，一清理吓一跳。当清理的结果出来之后，连领导也不相信这个数字！我们怎么会有这么多的下属单位？给领导解释：54个三级法人中实体公司20个，项目公司13个，为经营开发而设的空壳公司6个，境外公司15个，其中境外的公司很多都是空壳公司；44个三级分公司中实体分公司仅有8个，经营性空壳分公司达30个，境外分公司6个。其中一两个人的空壳公司就有近40家！这些子、分公司的人数从最多的一家有4000人到最少的一家一个人！
二、形成的原因。
作为一个二级单位有这么多的下属企业，其形成既有自身发展的原因，也有外部环境的原因。总结原因主要有以下几个：
1、快速扩张的设立。近几年，央企的整体发展都很快。规模做大的结果是不断成立新的公司。所有的二级单位都在全国布局，新设子分公司，占领市场。单位自然越设越多。不乏有些单位几年间从几十个人的小公司发展成为上千人的大公司，且效益好，发展质量好。另外,随着PPP项目越来越多,每投资一个PPP项目就要成立一个项目公司,项目公司都是法人子公司。一个央企二级公司如每年投资200亿元，平均每个项目30亿就得成立七八个项目子公司。
2、战略多元化形成。很多央企主业很多个，主业间有相关的有不相关的。每个主业都达到了相当的规模，每个主 业板块下都有若干公司。即便同一地区的两个公司也因为分属两个业务板块而并不能合并。
3、“走出去”的结果。近几年，央企均加快了走向海外的步伐，在一些业务量比较大的国家设立了独立公司，即便没有业务为了开拓市场也应该国法律等要求成立了公司。我们叫国别公司。
4、历史原因设立。其实央企很多都是“先有儿子后有爹”，这些“儿子”们都是原国家部委下属的局级企业，都有几十年的发展史，后被集中到一起成立个总公司由国资委进行管理，这些单位成为总公司下属的二级公司。作为名副其实的共和国长子，其承担了很多社会职能。就拿我们单位来说，原来就是一个小社会。学校医院，甚至派出所都有，现在还有医院。上世纪八九十年代，为了安置职工子弟成立了很多多种经营公司，为集体所有制企业，员工都是集体性质的，人数少则几十个多则百十个，这些公司目前或濒临倒闭、或发展的都不是很好。
5、外部市场环境不得已设立。央企大多全国经营，到地方投标或投资，地方基于税收等原因，很多地方政府都要求在当地设置子公司。这就形成了很多为了经营投标而设立的空壳公司。这些公司只为投标没有实质的经营行为。
三、问题及措施。
这么多的下属公司，形形色色、林林总总，管理中出现 的问题及风险很多。总结起来主要有以下几个：
首先说空壳公司。作为二级公司我们平时仅将实体公司作为重点进行了管理，年初有目标年底有考核。而对于空壳公司几乎就没有进行管理或疏于管理。总认为是为了投标，放个人把公司的牌子扛上就行。其实，我们叫空壳公司，而《公司法》是不分空壳不空壳的。这些公司对外的经营行为要由母公司或上级公司承担责任。空壳公司有法定代表人，有公章，代表公司在经营，如果任由一个人全面全程管理，所有的公章一个人拿在手上，风险很大！这么多的空壳公司不知道那个啥时候会出现问题。曾出现一个经营开发人员已调往外单位很长时间了，还担任着我们某个空壳公司的法定代表人。这些空壳公司必须进行清理，如果市场环境已经变化不再需要就抓紧注销。实在注销不了，要制定专门的办法进行管理，对其法定代表人、公章等有个详细的管理规定，避免发生经济案件或法律讼诉事件。
其次说僵尸企业。大家把处于停产或半停产、连年亏损，有各种历史遗留问题无法解决，虽停产资不抵债但不能或无法破产、靠母公司补贴生存的企业叫僵尸企业。这种企业在国企不少。在央企，三级及以下企业一般不允许自行到银行借款，缺乏资金都从上级公司借，这样一来公司即便破产也逃不了债务；另外，作为领导谁也不愿意让一个几十年的企业在自己手里破产掉，说出去不好听；再说，破产后职工安 置也是头疼的事！毕竟是国企，承担着很多社会责任。这就是人们经常看到的给僵尸企业输血的现象。不断地输血国有资产不断地流失，实际上就是把人养着不要让闹事。对于这些僵尸企业我们的措施是要么重组要么合并，或将人分解消化到其它单位企业注销，总之不能让其永远吸着企业的血。
再说非主业的小单位，诸如酒店、物业、多种经营公司等，我们建筑施工企业中甚至还有汽车驾校等经营单位。这些单位因为不是主业，长期处于小规模、慢发展甚至难以为继的状态。尤其是物业、医院等单位，企业每年明里暗里都要支出一笔费用来补贴这些单位，显然是不行的。好多央企都是上市公司，这样的补贴行为无法对股东交代。好在自去年以来，国家已开始进行全国国有企业“三供一业”（供水、供电、供气和物业）的分离移交工作，提出剥离国企“办社会”职能工作要在2018年年底前基本完成，2019年起国企不再以任何方式为职工家属区“三供一业”承担相关费用。这个改革措施对国企无疑是个天大的好事，将为国企减轻很大的负担，没有国家这个顶层设计那个单位都不可能独立去做！以后的国企将全力在主营业务上努力经营，社会职能将从以前的直接承担变为以后的仅仅通过给国家缴税来承担。企业管好该企业管理的事，国家管好该国家管理的事。企业不再办社会。
最后还有一个非常重要的问题需要提出：国资委开展 “压减”工作以来，要求中央企业大力压缩管理层级，精简业务链条，优化管理流程，提高管理效率。提出“压减”工作的目标是力争在3年内使多数央企管理层级由目前的5-9层减至3-4层以下，法人单位减少20%左右。没有说到非法人单位的分公司，也没有对分公司的数量做出“压减”要求。其实从企业整体瘦身健体、提质增效的角度看是不全面的！拿我所在的企业来说，管理层级虽然不多、链条不长，但规模大小不一的子、分公司太多，管理的幅度很大！本来1000人一个单位就行，现在是200人5个单位，这5个单位每个单位都有机关大楼，每个单位都配了不少的领导职数，麻雀虽小五脏俱全的设部门，就像太平天国封王一样，到处都是王！造成企业管理组织林立，管理人员繁多，加大了企业内部沟通的难度和复杂性，增大了企业管理费用的支出，消耗了企业的利润。这种情况同样要采取措施。我们的做法是：对达不到一定规模的无论是分公司还是子公司都要进行重组或撤并，削减企业数量，达到全面瘦身健体、提质增效的目的。当然，具体到某个单位要从企业整体战略发展的要求制定具体的重组或撤并方案，即一企一策。
四、推进中存在的问题及建议。
国资委推进央企“压减”工作已近一年，因为各单位业务性质的不同，推进中还是存在一些问题的。
1、关于层级问题。要求在3年内使多数央企管理层级 由目前的5-9层减至3-4层以下。这里关于层级的计算有两个说法。拿我们建筑央企来说：第一种说法说股份公司为一级、集团公司为二级、工程公司为三级；第二种说法说，总公司为一级、股份公司为二级、集团公司为三级、工程公司四级，其下属公司成五级公司了。这就很麻烦了，整个要多压一个层级！按照基层的实际情况，客观地说一些大的工程公司下属的公司是需要的，不能再压了。
再说，压减层级也不宜搞“一刀切”。不是说层级越少就越好，也不是所有单位要层级一样。每家单位多少层级合适要根据企业的经营规模、主业数量、业务特点等因素来确定。不能一概而论。
2、压减数量问题。要求将法人单位数量减少20%左右，这个数字也要因单位而异，不能绝对。有的单位可能压30%都没问题，有的单位压10%都困难。尤其是考核时要根据单位的具体情况而定，考虑包括历史沿革、业务性质、市场形势等等因素。再比如目前的PPP模式，已经成为经营的主要形式,企业要投资就必须成立项目公司。这边压减那边成立也是没办法的事。这也是以前没有的情况。从“压减”的总数量上可能降不了。建议项目公司再考核时数量不做计算。“压减”是企业提质增效的手段而不是目的，不能为了压减而压减。好比给身体减肥，不科学的减肥方法反而会伤到健康。
3、地方隐形政策环境问题。尽管前年李克强总理在主持召开深化国有企业改革和发展座谈会上强调，“建筑市场应该是统一的市场，不能搞地方分割!”，但目前可能因为经济增长的压力，一些地方政府还是暗地里要求承揽任务必须要在当地注册实体子公司，或者把在当地注册公司作为一项评标加分的条件，如不在当地注册公司就中不了标。迫使企业不得不在当地注册公司！
4、要大力推进央企剥离办社会职能。承担过多的企业办社会职能是造成央企层级过多、子企业数量庞大的一个重要原因。作为央企要借本次“三供一业”移交的东风，大力推进企业办的其它的社会职能，逐步缩小甚至剥离这些副业。进而在主业上下功夫，做大做强主业，成为专业鲜明、效益良好的优秀行业企业。
5、要形成长效机制。有人说，同样的这些问题为什么不会出现在民营企业？值得思考。这一波的“压减”工作无疑会取得很大成效，然要保持这种成效，变企业被动控制为主动控制，建立长效机制，恐怕还需要制定各种规章制度及考核机制来规范和引导。否则，还会出现反复和反弹。
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