目前联动营销存在的问题及改进_多业务联动营销模式
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目前联动营销存在的问题及改进
■ 蒋赓舜
随着社会经济活动复杂性不断增加和居民金融服务需求日益多元化，商业银行不断拓宽经营范围，产品创新也日益活跃，银行集团内部的资源分布也日益分散化、多层次化和复杂化。而在目前“以块为主，条块分割”的管理架构下，银行内部的各种资源无法实现有效整合和高效共享，“多头营销”、“重复研发”等问题屡见不鲜，不仅难以充分发挥整体运营的范围经济和规模经济效应，也不利于为客户提供“一站式金融服务”体验。为此，构建跨业务条线、跨机构的联动营销制度体系，已成为商业银行深化改革亟待解决的核心问题之一。目前联动营销实践中存在的问题
一是管理架构与联动营销的要求不太适应。从区域架构上看，目前实行的“总分行制”三级组织架构，汇报路线长，传导环节多，管理效率易打折扣。从客户管理上看，大部分基层行采取条线管理体制，行内各种资源无法实现有效整合和高效共享，导致多头营销、重复研发、低效营销现象发生，不利于为客户提供“一站式金融服务”体验。从产品管理上看，目前对客户经理实行条线分类考核，客户经理对于各自范围内的产品服务基本做到“轻车熟路”，但对于跨条线的产品知之甚少，对各产品设计的背景、资金运用渠道也不甚了解，其专业知识和综合素质难以适应日益专业化、复杂化的联动产品营销要求，不利于产品的营销。二是现行考核激励机制对联动营销存在导向偏差。我行现有综合经营计划及KPI考核指标按分支行、分条线考核。在指标下达上，联动指标基本下达在建信租赁、建信基金、建信信托、建信人寿、建银国际和建行亚洲等子公司联动方面，对于二级分支行之间推荐客户、任务分配并未设定相应的联动考核指标，难免有争客户、争项目、争利益，相互封锁客户、项目资源信息的行为，难免有在多方联动尤其是跨区域联动时难以高效地组织协调的现象，导致整体优势和营销效率大打折扣。在绩效考核上，由于对公、对私条线购买差价较大，且受业绩取数技术制约，无法将联动业绩考核至个人，无法有效测算和区分公私联动营销的贡献度，造成基层行在联动销售方面仍然存在积极性不高、热情不够等问题。
三是客户信息管理有待改善。受条线管理制约，各业务条线拥有不同的客户信息管理系统，即使在同一条线内部也存在这一现象，譬如个人条线内部，个人客户信息存在OCRM、ACRM、CMISSII、个贷A+P系统、管理信息平台等多个系统平台之中，个人客户中关于存款、个人信贷、投资理财等信息就分属于个金部、房金部、电银部、卡部管理，并未实现信息共享，从而影响了客户资源综合价值的开发。另外，对客户信息的收集、使用、管理也亟待完善，客户经理营销客户的过程记录、成效总结、成功的营销案例介绍、客户信息、联系人方式等信息仅限于手工记录，没有系统支持。各级行内部各专业部门之间缺乏有效沟通和合作，营销过程中往往是一个业务部门单打独斗,没有形成一个有机的营销整体，缺乏联动效应，难以通过产品交叉销售实现经营效益，也不利于制定统一的业务发展规划，影响了整体营销的效果，间接增加了银行营销成本。
强化联动营销的建议
首先，联动营销的目的在于通过整合资源优势，在全行合理调度和配置人员、产品，又好又快地满足客户需求，降低销售成本，提高营销效率。目前要有意识地加强组织推动，以鲜活的实践活动、典型的成功案例为示范，引导和激励员工加强联动营销。
其次，构建适应联动营销的组织架构，建立区域、客户、产品三个条线维度的架构设置及协调机制。在区域维度上，要设计两条以上的汇报路线：一条是向本机构内上一级负责人汇报，一条是直接向行领导等区域负责人汇报，缩短汇报路线。在客户维度上，要承担全行
产品与业务的营销职能，根据不同的客户群体类型设置不同的营销部门，自上而下形成客户维度的汇报路线。在产品维度上，要承担全行产品与业务创新职责，根据不同的产品与业务类型设置不同的产品部门/业务条线，自上而下形成产品维度的汇报路线。
第三，完善考核激励机制。通过相关制度设计（如双边记账制度、增加二级分支行之间绩效联动考核机制），刺激联动营销主体业务联动积极性和主动性。对任一客户与当地分支机构发生业务往来产生的收入，同时反映在当地客户经理团队和主办行客户经理团队的业绩中，根据具体的分工确定不同的业绩系数，并体现在各自最终绩效中。如果一方只推荐项目但未实际参与，在考核中不会直接体现为团队收入的增加，而会给推荐人员在考核时加分。另外，在绩效考核体系中，增加二级分支行联动考核加减分项。
第四，加强系统建设，建立便捷高效的内部沟通平台。理顺客户营销部门和产品研发部门的关系，构建统一的客户关系视图。加强系统信息的集中，统一数据标准，实现内部信息共享、经验交流和业绩记录公开。（作者单位：广东省分行）
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