国有企业管理变革中市场化管理机制的建立_企业管理机制变革
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国有企业管理变革中市场化管理机制的建立
作者：咨询部日期：2010-10-29
一、咨询背景
G公司由某大型国有集团IT部门发展而来，主要依托集团从事企业信息化综合服务，业务贯穿了信息化咨询、定制化产品开发、系统集成及后期运维服务的全过程，同时也面向外部市场提供服务。资产总额2100万，年销售收入1.2亿，具有国家系统集成贰级资质，也是国际某知名软件公司在国内的重要战略合作伙伴之一。
伴随着G公司的快速发展，一些问题逐步凸显。一方面，G公司迫切需要通过拓展外部市场获得更大发展；另一方面，延续自母公司的管理方式带有明显的国企特征，整个公司尚未形成市场化的经营思路和文化氛围。在企业信息化这样一个由技术人才为核心竞争力的行业里，G公司人力资源管理水平的相对落后影响了公司的战略转型，已经成为公司的长远发展亟待解决的瓶颈之一。
为此，G公司希望通过专业的第三方咨询机构，建立一套体现市场化经营导向的人力资源管理体系，对公司未来发展进行良好的支撑。其中，薪酬与绩效管理的变革作为核心问题被摆在了首要位置。
二、调研分析
项目组对G公司的战略、组织结构以及人力资源管理体系等进行了全面的审视。结果显示，G公司立足母公司、同时积极对外扩张的发展战略在内部达成了普遍共识，但落实到具体的人力资源管理工作时，出现了较大的偏差。具体问题如下：
1．未形成战略性人力资源管理
G公司人力资源部的主要角色还停留在传统的人事管理职能上，尚未形成战略性的人力资源管理，没有统一的人力资源规划，在短期内导致公司对关键岗位人才的需求不清晰，相应缺乏招聘、培养、选拨、激励等环节的明确标准；在长期将导致公司的发展难以为继。这样一个低水平的人力资源管理状况，使得公司的战略实施缺乏有效支持，仅在熟悉的地区及业务上保持有限的优势，难以在新的市场参与更高水平的竞争。
2．职位管理基础不完善，缺乏统一规范
G公司没有一套成型的职位管理制度：
（1）缺乏职位等级和序列划分，造成了薪酬标准与职位晋升通道的单一，严重影响了员工的积极性；
（2）任职资格条件等没有根据职位特点进行科学区分，造成“人岗不匹配”，既有闲置又有浪费，人力资源配置效率低下；
（3）职责与权限划分不明确，造成工作中协调成本过高，人均产值较低。
3．平均主义式的薪酬管理
G公司的薪酬体系是以平均主义为主要特征的“职务工资制”而非面向市场的岗位薪酬制，没有突出对关键岗位人才的重视，保障有余，激励不足，无论对人才的吸引还是保留都没起到应有的作用。
（1）薪酬水平定位缺乏客观依据，只考虑当地经济水平，未考虑行业特征，尤其对一些行业关键岗位类人才薪酬标准存在严重的低估，薪酬缺乏足够的外部竞争力；
（2）薪酬标准与职位之间没有形成科学合理的对应关系，薪酬标准单一；
（3）关键岗位薪酬标准没有与一般岗位拉开合理差距，挫伤关键人才的积极性；
（4）薪酬结构中浮动部分标准单一，且比例过小，薪酬的激励作用非常有限；
（5）薪酬体系对人的因素考虑不充分，不同资历、技能水平的员工薪酬标准差别不大，进一步强化了平均主义，形成了更大的内部不公平。
4．绩效管理流于形式
G公司现有绩效管理体系无论在形式还是内容上，都没有对公司战略发展形成真正意义上的支持，流于形式且产生了更大的负面效果。
（1）指标体系不够系统，没有根据年度经营目标和战略工作安排进行合理推导和逐层分解，与公司目标的联系不够紧密；
（2）定性指标多于定量指标，难以体现出各部门对公司目标实现所承担的实际责任；
（3）考核方式以传统的360度考核为主，缺乏客观量化标准，人为因素过多；
（4）仅以考核为中心，疏于过程管理，没有形成对绩效的持续改善的支持；
（5）考核结果应用方式单一，仅与年终奖挂钩，且因比例太低而效果有限，没有对员工的职业生涯规划产生帮助。
在调研结果的基础上，项目组成员进行了深入的分析，认为：由于历史、文化等原因，G公司人力资源管理理念保留有计划经济时代的色彩，其体系和制度建设也还停留在相对初级的阶段。然而，G公司所处行业却具有典型的知识经济特征，强调高度市场化导向的经营理念和管理规范。因此，本次咨询项目，必须从公司战略发展规划出发，以完善职位管理为基础，以改革薪酬和绩效管理为核心，以培训为辅助，强化人力资源对战略发展的支持，逐步建立起更加市场化、更加符合G公司发展要求的人力资源管理体系。
三、方案设计
调研分析结论得到了客户的高度认同，在此基础上，项目组形成了以下的技术路线：组织结构优化调整——职位管理体系完善——薪酬管理体系改革——绩效管理体系改革——培训与实施。
1．组织结构优化调整
这一阶段，项目组根据G公司未来五年战略规划，结合对行业特点的深入分析和把握，对G公司的组织结构进行了优化，主要调整方向是对各职能体系的进一步区分，将客户摆在首要位置，以此为基础对市场营销体系、技术体系和服务体系进行了结构性完善，从整体结构上更加符合市场状况，并根据流程的重新定义与梳理完善了对组织职能的划分，对部门间协调细化了制度接口。
2．职位管理体系完善
组织结构优化完成后，项目组根据新组织结构下的职位设置进行了全面梳理，基于部门职能对职位职责进行重新定义，并突出了对任职资格条件的要求，强调技术类职位的专业细分，对市场营销类和售后服务类职位的要求也更加规范和严格。同时，结合公司实际，在新的组织结构下划分了七个职位序列，重点对技术类职位建立了单独的晋升通道。
职位管理的优化和完善工作得到了G公司的高度肯定。在此基础上，公司薪酬绩效委员会运用太和顾问职位评估工具对新组织结构体系下的职位进行了评估，对不同职能体系、不同行政层级的职位形成了合理的相对价值排序。
3．薪酬管理体系改革
薪酬管理体系改革是本次项目的核心之一，通过前期调研与分析，项目组与客户对薪酬体系改革的要点达成以下共识：
一是要建立以公司战略为根本、符合市场竞争需要的薪酬管理制度，打破平均主义，科学体现职位价值、绩效贡献和人员差异；
二是参考行业和区域状况，对现有薪酬水平进行调整，重点体现关键职位薪酬水平的市场导向，对吸引、保留核心人才发挥作用；
三是在薪酬结构上区分出不同职能体系的具体特点，在考虑人力总成本规划的前提下让现有薪酬发放产生更大的激励和约束作用；
四是浮动薪酬部分必须以科学的绩效考核为依据，这将在绩效管理方案中予以体现；
五是薪酬调整机制与人员的职业生涯规划进行充分的结合，特别对于关系公司长期发展的核心技术人员应开辟独立的职位晋升和薪酬调整通道。
经过设计与反复调整，项目组形成了一套完善的薪酬体系设计方案。主要特征如下：
一是以科学的职位评估形成的职位相对价值排序作为职位定薪的基础，体现了职位价值的区别；
二是以公司未来五年发展规划对人力资源的需求为依据，根据行业人力资源市场的供给情况，结合太和顾问全国及区域行业薪酬数据调查报告，对不同序列职位的薪酬水平做出了有针对性的定位，重点突出对高管职位、专业技术类职位和营销类职位的倾斜。同时，改变了现行薪酬水平严重倒挂的状况；
三是针对行业特点，采用宽带薪酬方式解决人员晋升与薪酬调整之间的矛盾，对高管、技术、营销序列的职位拉大带宽，与行业标准对接；
四是改革了销售人员的提成方式，通过更为动态规划和更为精确的测算合理控制了销售费用，激励导向更为加强。同时，项目组对G公司的技术实施人员也设计了单独的项目制提成方案，以体现公司高层对实施人员的激励，逐步改善内部不公平的现状，不断提高项目管理水平；
五是在薪酬组成内容上进行重新划分，采取更为灵活多样的方式，形成了季度奖、年终奖、各种特殊贡献单项奖等多种激励方式，对非物质薪酬方面结合公司文化建设的需要也做出了相应规定，体现更为人性化的合理因素；
六是改变现有的单一薪酬调整机制，对各职位序列，特别是技术类职位序列建立了单独的薪酬调整通道，通过任职资格要求将员工的职业生涯规划与薪酬调整紧密结合起来，有利于公司人员的长期培养和稳定。
整个薪酬设计方案突出体现了符合行业特征和市场导向的薪酬制度建立，重在新体系的建立和对不合理的改善。方案在G公司下一年度人力成本规划的框架内进行，体现物尽其用的思想，让有限的薪酬发挥更大的效用。
4．绩效管理体系改革
G公司现有的绩效管理体系重在考核形式而不在绩效改善，应用上以罚款为主，却少有奖励，严重伤害了员工的积极性和对绩效管理的信心。基于现状，项目组提出了绩效体系的整体方案，具体内容如下：
一是建立战略导向的绩效管理体系，绩效指标的设计和目标的设定必须严格以公司战略规划和经营计划为根本，通过总体目标的建立和层层分解落实到具体岗位上，最终支撑公司未来规划和目标的实现；
二是采用目标管理结合KPI的考核方式，以合理量化的指标作为主要考核内容，更好的体现战略导向；
三是在指标的建立上进行更为科学、准确的分析和设计，合理区分出不同部门、不同职位在工作职责和工作特点上的差异；
四是对绩效考核结果的应用设计多样化的方式，强调绩效改善而非一味的惩罚。特别在与薪酬的结合上突出绩效导向，对人员晋升和薪酬调整作出具体规定，形成人才合理流动的基础；
五是建立绩效管理组织和流程，形成了公司人力资源部、薪酬绩效委员会的两级管理机构，详细定义了绩效循环中各个主要流程。
在绩效方案设计过程中，项目组始终坚持绩效对战略的支撑，浮动薪酬的给付必须以绩效为主要依据，通过对过程的监控和改善支持目标的实现。
5．培训与实施
项目伊始，培训就作为主要工作内容放到了整个工作计划中。从组织结构调整、职位评估，再到薪酬和绩效的设计与应用、整体方案的对接与过渡，项目组准备了全面而有针对性的专项培训，一方面以从理念上引导客户，一方面形成知识的有效转移，对G公司的组织过渡和体系变革起到了积极的推进作用。
在尚未形成市场化经营理念的G公司，项目组认为，方案实施既要着力建设新体系，又不能盲目追求一步到位的变革，要充分考虑国有背景的文化特点，实现体系的平稳过渡和状况的逐步改善。具体到薪酬和绩效方案的实施中，项目组制定了稳妥的过渡计划，以不伤害现有人员的积极性和创造性为前提。针对G公司较好的信息化基础，项目组还对薪酬与绩效管理工作的信息化实施提出相关建议，这将对后期具体工作的开展提供有利条件。
在项目组的辅导下，G公司开始在几个部门试行新方案，并于第二季度开始在公司内全面贯彻落实。太和顾问也在结项后对G公司本次组织和人力资源管理变革进行了长期的支持。一年后我们进行回访时，G公司在新制度运行下取得了明显的成效，已经于年中就提前完成了年度目标，并对集团下达的5年跨越式发展打下了良好的基础。
四、项目总结
在一个主营业务和人员构成都来自于国有集团的公司里进行管理变革，不可避免的会遇到传统和习惯的阻力。然而，从企业长远发展看，只有不断完善自身管理体系建设，提高市场竞争能力，才能最终受益到具体的个人，这是每一个具有远见卓识的企业和企业家必然的选择。在项目过程中，太和顾问项目组坚持以市场为导向的原则，强调基础管理变革必须对国有企业在开放市场环境中核心竞争力的形成起到战略上的支撑，这一观点赢得了客户的高度认同。项目实施过程中分阶段平稳过渡的策略，也让公司现有的结构和人员保持足够的稳定，为未来发展迈出了坚实的一步。作为咨询顾问，我们由衷的希望能通过自己的一份力让企业获得更好的发展，作为中国人，我们由衷的希望看到更多的本土企业越来越强大。
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