员工薪酬制定三部曲_员工薪酬制定三步曲
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员工薪酬制定三部曲
关键词：三部曲、薪酬、员工、评估
很多人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其他岗位收入过高有时也会产生心理不平衡，影响工作的积极性。薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以兼得”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。今年我们在服务合肥庐阳工业区的合肥伟宏钢构有限责任公司人力资源体系中，着力解决的就是这些问题。薪酬基础和标准设定
员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力
资源部需要从三个方面对岗位进行评估：１．岗位对知识技能的要求２．岗位对解决问题能力的要求３．岗位承担责任的大小。
人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。
需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。
我对于文章的一些补充评论和个人建议：
个人认为以上有关薪酬的内容属于HRM的必修课程。
薪酬设计的重点在于解决“三公平”问题，即外部公平性、内部公平性和个体公平性。
薪酬基础部分，主要是指运用工作分析的方法，完成职位说明书，以此作为职位评价的基础，并在此基础上完成固定薪酬等级设定。另一个基础就是建立绩效考核体系。
在薪酬设计部分，文中提到的薪酬结构是“固定薪酬＋业绩薪酬＋福利”，其中固定薪酬部分决定了外部公平性和内部公平性，外部公平性由薪酬调查和薪酬数据分析来完成，内部公平性由职位评价来完成。最后形成薪酬分析报告可以决定固定薪酬部分。业绩薪酬部分决定了个体公平性，由企业绩效管理制度来实现。注：文中提到的价值贡献的评价的三大方面，是指海氏评估体系的三大方面。这里的每个方面还包括了三个维度。福利方面，作为对于薪酬体系的补充而存在，对于平衡和缓冲员工的薪酬不同和作为减轻员工的生活负担起到一定的作用，能较为有效的缓解员工流失率的问题。
在薪酬提升部分，强调要根据不同的职位性质，设定不同职系职级的职业发展道路。同时也强调了培训对于职位薪酬提升的重要作用。另外还提出了竞争上岗、轮岗制度等激励方法。最后强调了企业文化对于制度的增强催化作用。
总之，薪酬体系的建设不是盲目而胡乱进行的，她是一套完整的体系化工程，一定要在坚实的基础上过进行，并在实施过程中根据经营情况进行调整，可按年度或几个年度来做。另外，建立并培养坦诚而融洽的企业文化对于加强薪酬体系的激励性可以起到明显的效果。
最后送上几点建议，如果你有兴趣去完成企业体系化激励的设计和改善工作，那么，请学习以下几个方面的知识，这些是HR工作的重点内容，当然也是难点内容：
1、工作分析方法；（访谈法、观察法、问卷法、对比分析法、6W2H，PDCA循环等）
2、职位评价方法；（四个常用方法，两个相对专业方法，在共享中
有相关的简单介绍）
3、薪酬调查的内容设计；（薪酬水平和薪酬结构）
4、薪酬数据分析方法；（统计分析的各类方法）
5、薪酬分析报告的可行性分析方法；（部分经济学知识和统计学知
识）
6、绩效考核体系的设计程序；（绩效管理设计的核心方法，比如投
入产出流程图、四要素分析法）
7、绩效管理的各类方法；（品质型、行为型、结果型、综合型）
8、培训需求的调查与分析（战略SWOT模型分析，需求调查方法）
9、福利与保险的相关知识；（社保是一方面，企业福利可在各方面
运用，发挥主观能动性思考新方法）
10、公司法、劳动法和劳动合同法等的相关知识。
11、职业发展道路设计的相关知识。（重点在于职位分类的方法）
12、其他有关辅导与激励的相关专业知识。
但愿以上内容对你的HR职业生涯发展有所帮助！
廖志颖
2010年7月7日
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