企业绩效管理_企业绩效管理方法
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企业绩效管理
【摘 要】 从油瓶倒了该谁扶这一问题出发，在对问题进行分析之后，导入企业绩效管理的问题，通过对绩效管理的研究，提出企业如何构建有效绩效管理的方法和理念，以及在实施绩效管理过程中应该注意的误区。
【关键词】 绩效管理
一.引言
由一个很经典的问题“油瓶倒了该谁扶”引发出了很多种答案，第一种答案是：油瓶倒了我来扶，原因很简单，即使不是自己的责任，也要先解决损失问题。第二种答案是油瓶倒了找人扶，谁的责任谁承担。第三种答案是：油瓶倒了无人扶。第四种答案是：油瓶倒了先不扶。这个问题之所以有趣，是因为在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。其实该问题的根源在于，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，绩效考核指标和依据依靠几个部门配合才能完成，人力资源部门一家是无法完成的。因此，一旦某个指标没有达到，绩效考核的“主要任务”就变成可推诿责任了。
二.企业绩效管理
实施绩效管理，前提是要让每一个员工都有明确的目标。因此除了必要的员工角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。绩效管理包括四个阶段： 计划阶段、辅导与实施阶段、考核与评估阶段、反馈面谈阶段。很多时候，我们的主要精力用于“寻找借口，并推卸责任”。通过对事不对人的质询会议，使企业的业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距、找出原因，并提出提高业绩的方案。通过改进行动，将改进方案落实到行动上。企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。要为绩效考核创建一种环境和氛围。必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变企业整体环境来促进绩效考核，目的都是为了建立一个理想的执行环境。将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价，而绩效管理是管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。管理者学习并有效的运用这个工具，将绩效考评真正变为绩效管理。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节。计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个绩效，是在整个绩效期间一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导。实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会出现出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终保持优势。
三.绩效管理循序渐进
绩效管理第一阶段的工作要点是确定绩效管理目标。要注意三点：让员工了解公司的战略，让员工参与绩效计划的设计，绩效指标应该定量和定性相结合。第二阶段的成功与否在于沟通，沟通的目的旨在让每个员工在理解公司的经营目标、经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，同时促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便在后期执行阶段进行监督、控制与协调。进入第三阶段，就需要对员工在过去一段时间里的工作成果以及工作行为进行评价了。这一过程一般是要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划来对员工的业绩进行评价。在最终的绩效评价结果生效之前，企业主管还必须与下级就评价结果进行沟通，一方面是为了使主管和员工对员工的绩效达成情况形成共识，使员工接受绩效评价结果； 另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制订来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效；同时这一过程也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
四.绩效管理的误区
误区一： 缺乏明确的绩效考评定位。绩效考评是绩效管理的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效管理工作的管理目标是什么。考评的定位直接影响到考评的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
误区二： 绩效指标的确定缺乏科学性。不少企业的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，而很多工作仅仅靠经营指标是不可以充分衡量的。由于所采用的指标多为评价性的描述，不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，而行为性的描述，则可以进行客观评价。
误区三： 绩效考评的周期设置不尽合理。所谓评价的周期，就是指多长时间进行一次评价，多数企业都是一年进行一次评价，也有一些企业一个季度或者半年评价一次，还有一些企业一个月评价一次。
误区四： 重考核，轻沟通。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为： 计划、执行、考核、反馈四个部分，这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。
误区五： 实施主体角色错位。企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。
五.结论
如果绩效考核只注重结果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸责任，而不是去思考如何解决问题，如何改善提高。当责任比改善更为组织内所关注时，这个组织就注定是没有未来的。当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外。综上所述，作为推行企业员工绩效考核工作的各级领导和人力资源工作者，作为被考核对象，要认真对待绩效考核工作，进而整合企业资源，优化人力资源，使企业在激烈竞争与飞速变化的市场环境中立于不败之地，让企业产品的质量、成本、新品研发的速度，都达到更高的水平。
【参考文献】
[1] 徐东等.管理评价学[M].长沙：国防科技大学出版社.1997.[2] 马璐，黎志成.企业绩效评价系统的问题与内涵[J].武汉理工大学学报：信息与管理工程版，2004.[3] 侯坤著.绩效管理制度设计[M].中国工人出版社，2004.[4] 赵敏.高校人力资源绩效管理体系设计与评价研究[D].华北电力大学，2009.[5] 杨杰，方俐洛，凌文铨.绩效评价的若干问题[J].应用心理学.2000.作者简介：朱筱琪，（1993-），女，安徽合肥人，安徽大学2015级会计学硕士，研究方向：财务会计。
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