当前基层税务部门人力资源现状的思考_人力资源现状及思考
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近日，国家税务总局着眼于信息时代加强税收征管、优化纳税服务的需要，提出了一系列新理念、新思路、新要求，特别是明确提出“信息管税”的理念，并首次将纳税服务与税收征管共同列为税务部门的核心业务。这是税收征管工作思路的重大变革和调整，对于进一步完善新形势下的税收管理模式具有极为深远的指导意义。湖北税务结合工作实际确定了“依法治税、信息管税、服务兴税”的工作思路。“方向”虽然明确了，但如何尽快建立适应信息管税的人力资源机制，充分发挥人力资源在现代税收管理中的作用，建立人才队伍的保障机制，全面提高干部队伍的征管、服务和信息技术应用能力已迫在眉睫。
一、人力资源现状
1、存在着高学历人员不少和人员能力有限的矛盾。近几年，系统内干部学历层次有较大提升，但与年龄结构相比，年龄越大学历水平越低，而且有不少年轻干部虽然通过在职成人教育取得了经济管理、财税、中文、计算机等专业大学文凭，但事实上其专业能力远没有达到现代税收工作需要。一个比较普遍的现象是，拥有大学文凭的人员占相当大的比例，而真正要找出在写作、计算机操作、税务稽查、法律应用、外语等专业表现比较突出的人员却非常困难。在知识结构上，系统整体专业结构并不理想，特别在县一级大多数干部的能力仅仅维持在一般的税收工作水平上，当面对税源监控、纳税评估、统计分析等这些需要经济学、高等数学、概率统计学、计算机等专业性较强的工作以及新税收管理软件上线以后，这些同志就显得“心有余而力不足”，无法真正履行好税收管理员职责，甚至部分人员即又不会计算机的基本操作，也不精通企业财务核算和现代企业管理，更不具备独立查帐能力，不能胜任现代税收工作需要。
2、存在着人力资源过剩和人才资源相对匮乏的矛盾。从2007年公务员登记的数量上看，税务系统的人力资源十分丰富。人力资源过剩与人才资源不足是当前的主要矛盾，已成为制约税务工作发展的一个重要因素。目前，不少基层部门普遍存在在岗人员过多，但能真正能胜任工作的很少；应付一般性事务的人员过多，专业性人才过少。与国家税务总局要求税收管理员要成为“五员”，即：信息采集员、纳税辅导员、税收宣传员、纳税评估员和税收监控员的要求相差甚远。
3、激励机制的不完善，阻滞了税务人员工作的积极性和创造性。
一是目前公务员激励机制主要以年终考核评先评优和提升职务为主，年终考核的激励时限较短，而且职务激励的空间受指数的限制非常有限。再加上采用传统的“投票”方式，一些成绩突出或因工作过硬而“得罪”人的同志经常与年终先进无缘。二是竞争上岗激励存在一定缺陷，竞争上岗，程序缺一不可，竞争过程中存在一定的偶然性，一些有工作经验、有群众基础、有协调能力和组织能力可以重用的同志，也可能因考试复习的不到位、或面试等某个环节失误被刷掉，等再有机会的时候，这些同志可能年龄已偏大而没了资格；三是负激励的手段缺失，不能对那些有位无为，有德无才、工作懈怠、甚至不能胜任本职工作的人做出相应处罚或制度上约束，所以抱有“混也要混到60岁”想法的人还不少。
二、成因分析
人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。机构分设后，由于历史的原因，有人员超编现象，近几年一直在消化吸收，甚至想方设法疏通出口，但由于“出口”手段不硬、力度不到位、考核制度不严，该“出”的不愿出，新生力量得不到及时补充。每年新进人员较少，特别是大学毕业生较少，所以在年龄、学历、知识结构上的优化和改善的速度较慢，人员的知识结构和年龄结构断层。在人力资源管理上存在的问题与矛盾有着一定的历史原因和客观因素。
一是认识上的问题。把人才作为一种资源来管理，理论上可以接受，但很难具体到实际工作中去，从观念上还没有实现从简单的人事管理到现代人力资源管理的转移，认识还停留在简单的人员调配和分工的层面上，没有向人力资源的开发、管理方向去考虑、去转变，或者已经重视人力资源的开发，但由于选拔的“机械”和培养上的流于形式，导致该选拔的没有选拔上来，再就是由于学习的内容不能跟上税务日新月异的形势发展，钱花了不少，学习的效果收效甚微。
二是体制上的问题。在人事权高度集中的税务系统，激励机制不完善、人才维护不到位等诸多原因，是严重影响人力资源管理的桎梏，在基层税务机关也有不少在管理、业务上的“能人”因激励机制的不完
善，觉得心灰意冷，只能随波逐流，相反这些人提前退休后充分发挥的优势把自己的公司办得红红火火。三是机制上的问题。人力资源管理方面的一些深层次的问题，还要通过建立一套科学有效的管理机制来加以解决，用改革的办法解决改革中存在和出现的问题，我们的欠缺也表现在这个方面，还没有建立有效的人力资源管理机制，还没有形成科学、合理的人力资源管理体系。如干部考核评价、培训机制、干部任用和收入分配等机制还不够健全，一是考核评价机制不尽完善。就基层而言，每年的公务员大多只注重定性考核，忽视定量考核，使考核“公式”化，只要一年没有发生大的差错，不管贡献大的、贡献小的，你称职，我称职，大家都称职。二是分配激励机制存在缺陷。从收入分配上看，干与不干一个样，干多干少一个样，能力大小一个样，没有担当重要任务的同志与那些任务重、工作量大的同志收入待遇上没有区别，这也许是有些优惠的人性化的“出口”政策无人响应的根本原因。三是干部选拔任用上，职务激励的空间有限，有限的指数难以调动干部的工作积极性和创造性。客观上挫伤了一些人的工作积极性，致使一部分人在工作上只求过得去，不求过得硬，造成人浮于事，得过且过。在人力资源的培训上由于实行本级负责，特别是县级税务机关因为场地、师资、硬件等条件限制，一年到头基层税收管理员很少有参加培训的机会，有的甚至几年难有一次培训。
四是因为工作转型。以前税收工作虽几经变革，但多是税收体制、机制的改变，很少直接触及到税务干部个人。而目前的税收工作正逐步由粗放型向精细化、规范化、科学化、信息化转变，这对税务干部的整体素质和工作能力提出了更高的要求。对此，许多习惯了以前那种粗放型工作模式的基层税务干部感到不适应。这种不适应反映到心态上就是有焦虑，有压力，有茫然甚至有抵触。比如，有些文化程度较低的基层税务干部以前很少动笔，现在需要自己填写《税收管理员手册》，还要操作微机，感到难度很大，甚至有一种“干了多少年税务工作现在突然不会工作了”的感觉，思想上感觉很失落。
三、对人力资源管理的思考
通过对人力资源管理产生的矛盾以及成因分析可以看出，在新的形势下怎样对传统的人事管理制度进行创新，解决人力资源管理方面存在的问题，加强人力资源的分析、管理和开发，是当前人事工作迫切需要解决的一个重要课题。而解决这些问题，必须从税务工作的需要出发，坚持以人为本的原则，全面推进人力资源管理改革，有针对性地解决人力资源不足和浪费问题，充分发挥人力资源的效能，全方位地进行人力资源管理制度的改革。
1、搞好税务系统人力资源普查，摸清家底。要搞好人力资源管理的开发和利用，首先要搞好人力资源调查，摸清底数，搞清系统内每个人学历、特长、能力、潜力，建立科学的指标分析体系。二是要深入细致地调研和考量，人力资源分析要以事实为依据，调查数据的真实与否，决定着分析质量的高低，这就要求必须深入基层调查研究，掌握第一手资料。如，对干部素质状况的调查，必须在文化程度和专业基础上做充分的调查和考量，进行必要的笔试、面试、能力测试和工作实绩考核，通过这些综合指标去衡量一个人的真实水平和能力。还可以通过学习能力、创新能力的测试和考核估价一个人的发展潜力。必要时还可以象古时候齐国齐湣王爱听“吹竽独奏”那样，人人过关，把真正的“乐师”找出来，让“南郭先生”浮出水面。三是进行定性和定量分析，摸清一个单位的人力资源状况，就要对这个单位的人力资源进行定性和定量分析，必要的定性分析是对人力资源管理做出正确估价的指标之一，如对事业心、责任感、学习力、向心力和创新力的分析，这些指标分析与定量分析相结合，才能较好地对人力资源管理状况做出正确地估价。
2、拓展人力资源维护渠道，更新知识结构。社会在变，人力资源也需要不但“维护”，维护的过程就是知识更新的过程。在调研中，基层税收管理员普遍渴望能得到市级、省级组织的全员轮训，时间最好在10——20天（不耽误当月工作），内容上能贴近税收实际和当前工作需要，如征管软件深层应用、税务稽查、税务管理先进模式等。可以说，今后的税收管理工作任务更重、要求更高、标准更严，这些工作需要税收管理员来完成。有没有配置合理，素质过硬、作风优良的一线管理员队伍将成为全省税务系统强化税收管理各项工作目标能否顺利实现的一个关键性因素。
3、优化配置，搞好人力资源综合利用。当前，在新生力量得不到大量补充的情况下，优化资源配置，搞好人力资源的利用，是基层税务部门要解决的首要问题。首先要进行资源重组，优化人力资源配置，努力发挥人力资源的最大效能。一是结合工作实际，定岗定责，了解人力资源需求，结合《公务员法》，以事为中心，科学配置工作岗位，并明确岗位职责和任务，这是优化配置的基础，职位设置不合理，责任、任务不明确，一方面不利于选人定岗，另一方面也不利于监督和考核。所以，必须认真地研究和确定，对事不对人，努力使岗位设置合理、职责明确得当。二是确定需求标准。按照《公务员法》制定职位说明书，明确本职位工作需求标准，用需求标准的尺度用人择人，如果择人条件不明，尺度标准不准，那么，定岗定责也只是纸上谈兵。三是进行业务重组，优化资源配置，可以采取自荐、推荐和组织决定的方式，优化配置要着眼于全局，立足于发展，优势互补，发挥人力资源整体功能，体现综合效益。
4、创新机制，挖掘潜力。加强人力资源管理的目的是合理地对人力资源的开发和利用，在人力资源管理上，要注重对现有人力资源的“挖潜”，努力调动每个税务干部的工作积极性、主动性和创造性。激发税务干部的生机和活力。一是建立“人才互动”机制。突出基层单位之间的人才互动，突破人才地域的限制，使人才能够在本系统内按资源优化配置原则，将人才在县、市乃至全省税务系统内有机调配。通过建立人才交流和互动机制，畅通人力资源调节配置渠道，相互学习各地的先进管理经验，取长不短，把不同能级、不同类型、不同性格、不同专长的人才放到相应的岗位和职位上，通过优化组合，使其知识互补、才能互补、性格互补、年龄互补、类型互补，形成新型的人力资源新结构新格局，充分拓展人才的使用效能。
5、建立有效的竞争激励机制。竞争激励是激发干部潜能、调动干部工作积极性、创造性、促进事业发展的有效手段。激励可以是正激励和负激励两个方面，正向激励的手段竞争上岗、评优评先、奖励优秀等，正向的激励可以直接调动干部工作的积极性，激发活力，形成动力。负面激励的主要手段主要是批评激励、末位淘汰、经济处罚、降低收入、待岗学习等。负面激励是反作用力，可使压力变动力，变后进为先进。总之，运用激励机制，从税务干部的实际出发，确立条件要适中、目标不要太高、压力不要太大，从而发挥正面最大作用和效果。
6、建立科学合理的绩效考评和奖惩机制。一是构建起以反映工作业绩和工作能力为主的科学、严密、详细、合理、操作性强的绩效考评体系，对一个客观公正的评价，从主观上讲，就是对一个人的知识、能力、劳动能够得到认可和尊重。因此，实施科学的绩效考评机制，是搞好干部考核的重要环节。建立能够真实反应干部工作业绩和工作能力的严密、科学、具体、合理、操作性很强的绩效考证体系，通过加强日常考核，绩效考核，科学的、公正的评价每一个税务干部，从而去发现干部的优点和长处，并在实际工作中得到使用和发挥。二是要以工作业绩为导向，建立公平的分配机制，彻底打破分配上的平均主义，奖优罚劣，奖勤罚懒，大力推行按贡献大小、责任轻重分配，让创造业绩的人才享有优厚待遇，使人才等级与分配等级并轨运行。三是建议完善公务员考核制度，使其在人力资源“软件”上具有可操作性。实际中，因个人知识、能力而不能胜任工作的人不少，而年终评为“不称职”的人几乎没有，更不说辞退，原因就是公务员考核制度在“软指标”上不具有可操作性。
二、教育与培训
建国军民，教学为先。教育，是干部队伍建设的关键。
教育和培训既密切联系，却又不尽相同。教育，更侧重人文素养、价值观念、独立思想的培育，而培训强调业务技能的培养与训练。人文素养的教育旨在提高人的基本素质，包括道德修养、政治修养、人生态度、理想信念、核心价值观等，解决责任意识与敬业、乐业的问题，实际就是态度问题；而业务技能的培训解决怎样做的问题，是个能力问题。而学习不好，或者工作做不好，从根本上说，多数情况下不是能力的问题。
对于孩子，教育似乎就是上学、听课、考试，分数是检验教育成效最重要的指标。对于职业员工，教育似乎就是业务知识和岗位技能的培训，检验的形式仍然是考试。
要说教育就是考试，显然多数人不会同意。但是，现实都这么做，却都也习以为常，不感觉有什么大惊
小怪。人人知道教育不是考试，我们却在把教育办成了考试。
如果说学校的知识灌输和工作中的岗位培训不是教育的本质，那么什么又是真正的教育呢？
著名学者胡适说：“教育是给人戴一副眼镜，能明白观察，不是给人穿一件锦绣的衣服，在人面前夸耀”。观察人生，观察世界，内心才能明白。苏格拉底也说过类似的话：“未经省察的人生没有意义”。他还说：“教育是点燃火焰，不是灌输”。我想，是点燃爱的火焰，点燃责任的火焰，点燃兴趣的火焰。浙江大学郑强教授说：“教育是精神的树立，而不是谋生的手段”。《大学》中讲：“大学之道，在明明德”。新东方集团总裁俞敏洪说：“成功有两大秘诀，一是理想，二是良心。”两者的树立靠教育。
怎么教育？《说文解字》中说：“教者，上所施，下所效；育者，养使做善。”所以说，教育不是说教，也不是简单的技能培训，更不是考试和分数。而是以身作则，演绎生命的价值趋向。原清华大学校长梅贻琦先生说：“所谓大学，非谓大楼之谓也，有大师之谓也。”振兴教育在大师，不在大楼，更不在大官、大款。
反观我们现在的教育，几分精神的树立？几分理想信念的确立？几分责任意识的培养，几分知识的灌输和考试？
今天，我们搞“忠诚、责任、发展”主题教育，抓住了教育的本质，目的是实现事业与人的全面和谐发展。正象松下电器总裁所说的：“我们公司的第一产品是人，培养圣贤之人，电器是附带产品。”
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