【小组】沃尔玛敬业系统_沃尔玛供应链管理系统
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沃尔玛敬业系统（绩效管理与薪酬激励）
沃尔玛的绩效管理：
企业文化与绩效考核是推动企业前进的两只翅膀，折其一，企业就难以按预定的轨道向预期的目标顺利飞行，发展就会失去平衡。只有两者协同作战、步调一致之时，每一方才能真正地、最大限度地发挥其功效，企业也才能实现管理最优化。沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升的重要依据。近年来，沃尔玛在绩效评估方面做了比较大的改变。最大的改变，是令到绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。每一年做的时候，会为他下一年度的工作订立目标，之前只是评估他的工作表现。之前管理层和非管理层都是用一样的表来做的，现在是分开做。而且在目标管理方面，沃尔玛是放入更加具体的、可衡量的目标。可衡量是沃尔玛重要的一个改变，会有硬的指标。比如人力资源部有15项指标，放在平衡计分卡里。比如流失率、员工录用率、培训计划的完成情况、员工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等，有很多具体的数据。沃尔玛要求员工有主人翁精神，例如：他们有个店中店计划，从上面部门经理，以及负责的副总、主管、员工都要为部门的销售、库存、利润等做贡献。通过店中店的情况，来评价员工的表现。而且他们有很多奖励计划，都是与这些方面挂钩的。另外，沃尔玛在绩效考核方面有着一个新尝试，那就是跨部门评估。为了做好跨部门的评估，沃尔玛制定了一些切实可行的方案，包括以下几点：
1、打破部门评估的标准，建立以人为中心的跨部门评估体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪评估。以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经理负责成员的绩效考评。但技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。这是因为平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。于是技术人员提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。
2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”。行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，比如可规定业绩分数占75%、行为分数占25%。除此之外还可以引入“自我评价”，此评价的结果作为主管评价的参考；或者引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。
3、注意与人力资源部门的合作。对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。首先要与人力资源管理部门一起确定评估标准、设计评估系统，因为评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。人力资源管理部门要为经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
4、做好标准化工作。跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化、考评程序标准化、组织标准化、方法和手段标准化。沃尔玛坚定着一个信念，那就是：让每一个员工实现个人价值。沃尔玛通过对员工的绩效评估，能够很好的了解员工的工作态度以及工作能力，以便及时发现人才，并积极创造环境，最大限度地发挥人才潜力。沃尔玛的薪酬制度：
固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(Aociate)。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
利润分享计划：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于一定工时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。例如，一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。
员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。
损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。
其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。
沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。
沃尔玛在中国经营过程中人力资源问题分析：
1、沃尔玛中国在全球部署中不是主要销售区域，而只是将中国列为采购大户，通过各种途径输出商品到国外盈利，这部分的创造的价值超出中国60家沃尔玛总和的很多倍。故目前为止沃尔玛超市盈利与否无所谓。使得沃尔玛中国区域并没有给予中国地区门店的人力资源管理方面足够的重视。
2、低成本的运作。首先是低工资，沃尔玛的薪资福利一降再降，从10年前的全职300美金(2500元左右)到现在的全职员工仅有1800元基本工资，导致人才和人力资源流失惨重。人员的高流失率直接导致技术经验的流失，员工素质降低。低薪无法吸引高素质高水平的从业者，造成沃尔玛基层整体素质下滑。现在沃尔玛的对策是入职即全职员工，先上岗后考核，甚至连考试都不用，也造成很多老资历员工感到不公平。
3、竞争对手的灵活。沃尔玛靠的是标准来达到全球统一，这个标准甚至包括了采购谈判，供应商进场，商场陈列等方方面面。但有时这些标准不适合某些国家、某种购物环境，这种标准的致命弱点就是无变化、无创意、本土化进程缓慢，有些甚至还是几十年前的美国的标准。对于沃尔玛的竞争对手，能够优化流程，深入了解当地顾客需求。竞争对手在主管级别即可作出的决策，在沃尔玛往往要到副总以上级别的同意签字才行，这就是家乐福走在沃尔玛前面的道理，它的灵活、多变是沃尔玛所不能匹敌的。沃尔玛挟全球的管理经验来到中国，殊不知中国的版图如同欧洲，但是经济只有美国的二十分之一，国情是世界上独一无二的，统一的标准只能拉沃尔玛的后腿。
4、管理层的失败。在沃尔玛有许多管理层是从基层做起的，无可厚非这是对优秀员工的鼓励，对新员工的激励。但其缺点也显而易见，这些员工都是做事的能手，但是在管理科学方面知之甚少，导致这部分管理者的管理水平低下，大量依靠经验做决策，无法贯彻公司文化，他们往往对公司的规章制度置若罔闻，不愿和员工分享信息，不注意团队建设，导致更高的离职率。（如2012年“315”晚会曝光的事件）
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