关于企业物流的几点思考和现状的研究报告_物流企业现状分析

2020-02-28 其他范文 下载本文

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关于企业物流的几点思考和现状的研究报告

10815104樊承欢

摘要:我国加入了WTO市场竞争更加激烈。提高物流水平,降低物流成本,提高市场竞争能力是企业永恒的主题。本文对照世界发达国家或地区企业物流的运作模式和中国企业物流的现状,提出了中国企业物流的发展战略。关键词:企业物流;运作模式;供应链管理;发展战略。

关键词:企业物流;运作模式;供应链管理;发展战略

正文:随着市场竞争的加剧,企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势,物流战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。

1、中国企业物流的运作现状1、1物流研究缺乏综合性我国物流理论研究的两大领域———物资流通和交通系统,不论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究,都从研究者固有的立场和视角出发,片面地强调某个局部的功能要素,缺乏综合性,导致了人们对物流认识的偏差。直到2001年4月,我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》才正式发布。对于适合我国国情的物流理论尚缺乏深入研究,同时部分理论研究与实践严重脱节,理论成果的可操作性不强。

1、2企业物流的管理手段落后在企业物流管理上,很多企业还停留在纸笔时代,有些企业虽然配备了电脑,但还没有形成系统,更没有形成网络,同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。

1、3企业缺乏“第三利润源”的理念20世纪六七十年代,发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域,千方百计地降低物质资源消耗,获取企业的“第一利润源泉”,千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后,生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域,包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念,没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键,而将物流活动置于附属地位,大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门,没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

1、4企业缺乏协同竞争的理念在“经济全球化”、“物流无国界”,市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下,美国的企业在与日本企业竞争时,尚感觉到了压力,他们纷纷实施归核战略——企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟,以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中,单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度,因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力,而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。

2、中国企业物流的发展战略2.1加强物流学科建设,加快人才培养据中国物流与采购联合会

统计,2002年物流本科教育方面,我国以专业的形式出现或者是以专业方向的形式出现的大学至少有40所;有50多所高校开设了交通运输和交通工程、电子商务专业等与物流相关的专业。一些高校已经意识到了物流人才紧缺的现状并开始学习发达国家的先进物流教育经验,物流研究机构也相应出现,这一切已经成为物流专业人才和学科体系的支撑,但进一步加强物流学科建设,解决理论和实际结合问题,加快人才培养,仍是我国高等教育物流专业建设的当务之急。

2.2加快物流标准的制定建立全国物流标准化技术委员会,对物流标准化问题进行统一协调、规划、管理。物流标准化是以物流为一个大系统,制定系统内部物流设施、机械装备、专用工具等的技术标准,包装、仓储、装卸、运输等各类作业标准以及作为现代物流突出特征的物流信息标准,形成全国以及和国际接轨的标准化体系。2.3创造现代物流发展的良好环境中国企业要按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略,离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府要加强和完善物流法律、法规建设;应采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等;要为物流企业、物流服务企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查验通关等方面创造良好的经营环境;要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备,改善物流设施,进而提高物流绩效和物流服务水平;要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能,实现向物流服务企业的转变,推动第三方物流服务市场的形成;要健全社会保障和就业机制,促进生产性和流通性等企业更多地使用社会化物流,既提高经济效益又提高社会效益。2.4加快物流基础设施的建设加快综合物流中心的建设,是提高物流综合效益的核心。大型综合物流中心,是指多功能、高层次、集散功能强、辐射范围广的社会化物流中心。发达国家的经验表明,综合物流中心在地区经济发展中极具重要作用。加快物流基础设施建设关键在于资金的筹集,企业除调集自有资金外,重点要引入市场竞争机制,坚持“谁投资,谁受益”的原则,以多种方法吸纳资金。

2.5积极使用高科技物流设备,改善物流管理技术在积极发展物流的同时,应大力推广计算机、信息技术,发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术,有助于我们破除只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念,从而缩小我国物流业与现代物流的差距。2.6提高服务质量,树立良好信誉质量是企业的生命,是企业可持续发展的重要因素。经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益,在员工中牢固树立用户至上的经营观念,建立一套严格的业务规则和制度,在抓好内部机制管理,提高服务质量的同时,物流企业要特别注意树立经营信誉,扩大在社会中的影响。2.7企业要构筑一体化物流战略任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中,企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理,一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本,进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化,就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但是并不是每个企业都成立物流服务部或物流子公司,只有那些物流活动具有相当规模的企业,才有必要成立物流服务部或物流子公司。但对于新成立的企业,就应该将精力集中在自己的核心业务上,将物流给第三方经营。而对于一些大规模的制造企业来说,要拿出几个亿来自己做物流,依据国际的经验,仍值得认真思考。所以在不需多大投资的情况下,整合内部物流,把外部物流交由第三方去做,会获得更好的效果。2.8缔结战略联盟,以供应链的整体优势参与竞争中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来,不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟,通过合作以供应链的整体优势参与竞争,同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作,成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟,实行供应链管理,以供应链参与国内、国际竞争,提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。2.9开拓全球性物流,寻求全球性市场空间中国的企业要增强竞争忧患意识,在抓住国内市场的同时,要放眼世界,构筑全球化战略,以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产成品分销,参与国际化竞争。在全球范围内,通过实现对顾客的快速反映、提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本,提高企业在国际市场的竞争力,并在全球性竞争中立于不败之地。

案例:当欧洲的零售店从DHL的货车中收到来自中国南部生产车间的Xbox 360时,急切期待的心情总算安稳下来:收到的时间正好和微软公司向心痒难熬的游戏粉丝许诺的一样,游戏机不用库房周转就可以直接上市了。如此精确的到货时间,其保证来自有着15年合作关系的DHL和微软持续1年来的创新组合:使用灵活的供应链管理,将游戏设备从生产线上直接装箱,使用货车和飞机,跨越三大洲,准时到达零售商手中。“所有的货物最终都需要从一个地方转移到另一个地方。我们是运输方案的供应商,使得这个流程更加有效,赋予客户附加价值。这样既可以帮助顾客节省成本,我们也以此获得报酬。”DHL快递亚太区大中华区域总裁许克威说。全球化使供应商的远程供货已经成为一种趋势。专业人士预计,在未来20年内,将有80%的货物在生产国以外销售,远远超过目前的20%。像DHL这样的专业物流公司,因为能够提供完整的供应链管理,将进一步成为企业运营不可忽视的战略伙伴。在一定程度上,未来的商业模式将不仅限于公司对公司的抗衡,而是供应链对供应链的比拼。

物流:构建实在的互联网

物流速递公司所建立起的网络,好比是一张实在的、可以触摸的互联网。建网能力的强弱,决定了一个物流公司的市场覆盖度和渗透力。

们制定了为期10年的亚太地区发展战略。”许克威说,“在这个战略计划里,我们将持续推动创新型的产品和在这一地区的覆盖度。”DHL在全球市场上获得领先地位,与其布下的绵密而通畅的网络息息相关。布网需要大量的投入,以亚太地区为例,在过去的5年里,DHL总共投资了16亿美元,主要用于构建系统,在内部将公司的业务连接起来。在亚洲的41个国家和地区,DHL建立起大量服务中心、仓库等基础设施,位于香港的转运中心(Hub)成为最具代表性的投资项目。

在亚太地区,2005年DHL的营业额达到60亿欧元。大部分市场的增长速度以两位数来计算,特别是中国、印度和越南——这些国家的增长速度达到了20%或30%以上。一些很成熟的市场,比如台湾、香港和新加坡等市场的增长速度也达到了 两位数。“这不是自然增长的结果,而是我们持续投资的结果。”许克威评价说。如何快速而有效地建立起当地市场的物流系统,并将其连接到全球网络中去?对于DHL来说,关键在于对当地市场的深刻了解。与当地公司结成联盟成为一个便捷的选择。1986年在中国成立的合资公司——中外运敦豪,除了出于满足当地

法规的要求,在更深的层面上,更体现为DHL对这个新兴市场的战略考量。许克威说:“这让我们对当地政府、社会、市场和人群的理解更为仔细和深入。我们的产业是一个新兴产业,需要当地人告诉我们如何找到人才,为我们提供资源和建立网络,我们同时也带来先进的技术、国际网络等资源。”到2004年底,DHL在中国的分公司迅速扩展为56家;到2005年底,DHL的服务网络已覆盖了中国的318个城市,其深入“触及能力”超过其他外资物流速递公司。双方对合作都非常满意。在许克威看来,相互倾听和尊重,提供各自专长的技能,并能获得回报,成为合作持续的背后动力。

创新:面向未来的顾客需求

随着货物流动的日渐频繁,越来越多的公司发现仅仅依靠自己的能力来解决“及时到达”的送货问题,似乎有些力不从心,物流已经成为供应链管理中最重要的因素之一。而过去为了提高送货能力和效率,物流公司已经投入了大量资本,建立起一个不断扩大的在地理上可见的网络。现在他们发现,这些基础设施所构成的系统,除了他们的核心业务——送货以外,还能够为他们处在不同产业里的顾客提供更多的价值。送什么“货”?如何“送”?这些都成为了物流速递公司重新考虑自己定位的问题,也由此引发了各大物流速递公司的创新战略。

“我们关注的一大领域是创造新产品,也就是能够将我们与竞争对手区分开来的产品。”许克威说。30年前,DHL在亚太地区的业务从运送文件和小包裹开始,逐渐进入包裹、大包裹、重包裹这些被归入“传统产品”的领域。如今推出的新产品包括确保到达时间的产品、可选择付费方式的产品等等。比如2004年,中外运敦豪在上海推出“DHL定时特派”服务(Time Definite Delivery),包括朝九特派(StartDay Expre)和正午特派(MidDay Expre)。这项服务确保货件在关键时限前抵达目的地,是DHL树立新的行业标准,以满足客户复杂需求的重要举措之一。

文献:9] Bell MichaelG.H.,Yasunori Iida.Transportation Network Analysis[M].New York:John Wiley & Sons,1997.[10] Copacino William

C.Supply Chain Management.Boca Raton[M].Fla.:CRC Pre,1997.[11] David J.Teece,Gary Pisano and Amy Shuen. Dynamic capabi1ities and strategic management,Strategic Management Journal[J].Vo1.18(7).1997.[12].易晓娟“试论我国第三方物流的发展”,《物流世界》2001 年第 1 期

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