加强现金流管理和成本费用管理的工作思路_成本管理工作思路
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加强现金流管理和成本费用管理的工作思路
一.加强现金流管理，改善现金流状况
（一）认真分析本公司现金流现状及产生的原因，在此基础上对相关人员进行培训
目的：⑴认识现金流对企业生存发展的重要性;⑵正视我们在现金流管理中存在的问题，提高改善现金流质量的自觉性，为这项活动的开展奠定思想基础。
（二）从企业现状出发拟定改善现金流质量的工作计划
1.工作目标：⑴通过二年的努力使现金流质量明显提高，2009年生产经营性现金流为＋5%，2010年为＋10%（现金收入/现金支出）;⑵提高流动资金周转率，2009年流动资金周转天数不超过400天（现在为500天左右），2010年不超过360天。
2.抓好三个关键点
2.1抓好原材料采购资金管理
2.1.1工作目标：原材料采购资金占用率不超过80%〔现在为90%占用率＝实际付款数/全年采购总量（金额）〕。
2.1.2 具体措施
⑴加强计划性，期货采购占90%，临时采购不超过总量的10%;
⑵与主要供方建立长期合作关系;
⑶实行批量定货、分期交货、分期付款;
⑷争取较好的付款条件首付30%（现在为40-50%）
⑸挖掘电厂建设的工程余料;
⑹认真实行比价采购;
⑺通过扩管等方法充分利用库存余料;
⑻解决采购与生产脱节问题，采购前技术、工艺、生产等部门进行会商，把钱用在急需的产品上;
⑼其他
（列出这些具体措施，一是说明前边提出的目标是可行的，二是做为改进工作的指导方向）
2.2抓好货款回收工作
2.2.1工作目标
⑴当年交货产品按合同规定规定的付款方式回款率达到85%（目前在65%左右）;⑵历年陈欠回款率50%，到期质保金回款率95%;
2.2.2具体措施
⑴在定合同前做好企业信誉调查，回款不好的单位不签合同;
⑵付款条件争取达到3：6：1;
⑶从产品交付到货款回收主办业务员要全程跟踪，及时处理用户反馈、及时催款;
⑷对应收款进行分类管理，交货后2个月内回款为正常，3-4个月为预警，超过4个月为风险，按不同等级采取不同的催款措施;
⑸调整销售奖励政策，按不同的回款期规定不同的提成比例;
⑹建立精干、高效的职业化收款队伍。
2.3提高流动资金周转率，减少流动资金总需求量
2.3.1工作目标
争取用二年时间流动资金周转天数降到360天（现在是500天），从而减少每年流动资金需求总量。
以年销售额2亿元计算，周转500天全年流动资金总需求量为2.78亿元，按周转360天
算，每年总需求量为2亿元（按我们现在的生产方式和资金周转流程，一年周转一次是可能的）。
2.3.2措施
⑴在资金不变的前提下增加销售额;
⑵核定采购、生产、销售各部门的资金定额和占用天数。
（三）对工作计划的执行情况进行全程跟踪，及时发现和解决执行中存在的问题
以上计划涉及面广、工作量大、变数大，如不及时跟踪、及时发现和解决执行中存在的问题，势必流于形式。
谁来跟踪？具体措施的落实由部门主管领导跟踪，宏观进展情况和主要指标完成情况由财务部跟踪，跨系统问题由财务总监协调，必要时由总经理出面处理。
（四）建立改善现金流质量的长效机制
改善现金流质量是全局性、系统性问题，要真正见效既要治标，更要治本，以上各点是治标性办法，也是治本的基础，要适时建立治本性机制。
1.认真做好资金预算管理，既要有年度指导性计划，也要有季、月的实施计划，计划要动态调整，要尽量提高可行性，这需要财务牵头，采购、生产、营销各部门认真配合。
2.每季（逐渐发展到每月）进行一次预算执行情况分析，通过分析找出存在问题和重点环节，制订切实可行的改进措施，并对改进措施的落实情况再进行确认，形成良性的PDCA循环系统。
3.将此项工作列入对相关部门的绩效考核内容并加大权重奖优罚劣。
这样就会形成以计划为龙头，以季（月）分析为过程控制，以最终奖惩为激励和约束手段的良性运行机制。
二.加强成本、费用管理的工作思路
（一）抓好财务基础工作，为成本控制奠定基础
1.加强财务核算的基础工作，从各种定额、原始记录、票据传递到核算方法都要加以规范，使成本真实、可靠，符合规定要求，否则下边的工作就无从做起。
2.建立可比产品和目标成本核算体系和核算办法
我们的产品繁杂，可比性差，只能选出若干具有可比性的重点产品进行核算，为此财务部门必须确定哪些为可比产品，确定可比产品之后，还要做出这些可比产品的目标成本（或叫标准成本）做为成本控制的标准。同时建立至下而上的核算体系和核算办法，现在财务部门已经有相关资料，需要完善和修改，提高准确性、可行性。
（二）制定提高成本管理水平和盈利水平的工作方案
1.工作目标：
⑴建立总成本控制目标：以年销售额2亿元计算，全部成本费用不超过销售总额的85%，销售利润率不低于15%。
具体控制比例是：原材料≤65%，生产费用（含制造费）≤10%，期间费用（企管费、财务费、销售费）≤10%。
⑵可比产品降低率≥3%（与目标成本比）。
2.抓好两个关键点
2.1抓好新签合同的利润率水平控制
在目前的市场条件下，使我们对合同有了选择的权利，新签合同的总体利润率水平应控制在15%左右，做为下限，利润率低于8%的合同原则上不能接，低于这个水平考虑到资金的时间成本、机会成本等因素后就可能亏损。如果以后市场形势变化，再另定。
2.2抓好制造成本控制，主要是原材料成本控制
2.2.1原材料成本控制目标
⑴采购价格比当年计划价格下降2-3%（难点是当期社会平均价的采集）;
⑵原材料实物消耗比定额下降2-3%.2.2.2具体措施
⑴降低原材料采购成本在改善现金流的措施中已提到;
⑵降低原材料实物消耗,提高材料利用率，平均提高2-3%：
● 认真修定原材料消耗定额，减少下料尺寸，平均下降2%;
● 加强料头管理和利用;
● 通过扩管、缩管利用库存余料;
● 优化设计，合理用料;
● 减少废品损失，废品损失率控制在0.5%以内。
2.2.3降低生产费用
目标：比计划下降2-3%
措施：●提高工序一次交检合格率，降低返工、返修率，一次交检合格率平均提高
2-3%;
●对辅助材料、能源消耗按车间核算;
●提高生产效率减少窝工、停工、工序倒流，有效工时利用率达到95%;●对运输费、大宗辅助材料采购进行招标，降低支出。
3.对方案的落实情况进行全程跟踪、及时发现、解决新出现的问题。
具体改进措施由部门主管进行跟踪，总体把握和数字控制由财务部跟踪，跨系统问题的协调处理由总经济师负责，重大问题由总经理处理。
（三）建立加强成本管理、提高经济效益的长效机制
1.坚持推行目标成本管理办法，列入年度工作大纲和综合计划;
2.定期（季、月）进行成本分析，发现问题解决问题，这里要解决二个问题：
⑴财务部门要设二套帐、二个表，一个对外、一个对内，对内必须真实，每月一提供，否则地法进行分析;
⑵利润、成本对相关的高管人员不能保密，否则他只能不管;
3.形成定期考核监督机制和奖惩办法
考核监督部门由总经理确定，考核监督办法另定。
4.长期开展全面改善、提质、增效活动
从企业现有基础出发不断发现问题，不断改善，逐步提高。这种改善是紧紧围绕提高质量、提高经济效益这个主线进行的，长期坚持，必见成效。促进企业由粗放管理逐步向科学管理直至精细化管理提升，国内外许多先进企业都是这么走过来的。不必每年另立题目，使职工无所适从。
杨总：改善现金流状况和提高成本管理水平是企业管理的基本功，是全局性、系统性工作，抓起来会有很多困难，并且不能马上见效。但是要认真抓效果会逐渐显现，拿降低成本一项来说，总成本如能降低2%，全年新增经济效益就是340万元，而且几乎没有投入，如果您下决心抓，具体工作我可以配合王贵荭去推动，重大问题请您决定。
夏德跃
2008年8月1日
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