浅论高新企业知识型人才的管理创新_企业创新型人才的培养
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浅论高新企业知识型人才的管理创新 2011-11-10 15:51:56来源：《人力资源管理》2011年第6期
马秀英
摘 要：本文根据员工职业发展的相关理论，针对高新企业知识型人才的特点和其职业发展现状，提出完善高新企业知识型人才职业发展的对策，使得人才在实现自我价值的同时又能增强高新企业的创新能力，有利于实现个人与企业共同发展的双赢局面。
关键词：职业生涯，人力资本，绿色管理，专业化
管理的核心是对人才的管理，而对人才管理的关键是规划好其今后的职业发展，最大化地激发出他们的积极性和创造性，让其实现自身价值的同时也为企业带来最大的效益，增强企业的创新能力，提高企业的核心竞争能力。现今知识型人才在企业里创造的价值呈现出增长速度快、个体差异性大等特点。如果企业的人才管理政策跟不上人才发展的个性需求，就有可能会挫伤人们设计创新的积极性，压制他们对所从事领域的热情，不能满足体现个人价值的欲望，进而会造成部分人才的流失，使企业浪费了大量的人力资本，阻碍企业的快速发展。因此，根据知识型人才的特点，合理的、分层次使用人才，实行绿色管理，走专业化人才管理的道路，才是企业人才管理的发展方向。
一、知识型人才的合理使用
根据著名心理学家戴维·麦克里兰描述的“胜任结构冰山图”，知识与技能属于表层是外显的，很容易发现，而冰山层以下的社会角色、自我概念、人格特征和动机的需要是深层次的胜任特征，是内隐的是隐藏在水下，且越往下越难发现。结合知识型人才进行分析，其最根本的特征就是拥有知识资本；其次是独立自主，富有创新；同时，知识型人才更追求自我价值的实现。因此，企业如何挖掘各种层次的知识型人才潜力，给予其合理的分工，使他们体验到所从事工作的满意度和成功感，进而充分发挥其内源性动机，为企业创造更大的经济效益，就尤为重要。
一个人的职业生涯具有不同的阶段，一般情况下：职业生涯探索期也就是早期阶段，专业资历二年以下的员工是确定职业兴趣、工作能力、让自我的知识与工作相匹配，是协助、学习遵循方向的阶段；职业生涯建立期是专业资历五年以上的员工，随时间的积累专业技术水平的提高，他们能够独立承担产品设计工作，为企业的发展做出贡献，而且企业对他们还有安全感，又有晋升的机会；职业生涯维持期阶段是专业资历十年以上的员工，主要任务是开拓市场，研究开发新产品更新换代，衰退期应改变工作与非工作之间的平衡，重点工作在帮助和培养新员工技术水平和专业能力的提高。根据劳动力供给生命周期，一般情况下人的时
间密集型闲暇消费活动主要发生在青年和晚年，而在工资率较高的中年阶段，人们往往会把较多的时间用在有酬劳的工作上。
二、根据职业生涯理论确定有效的薪酬体系，推行合理的激励机制
根据斯达西·亚当斯的公平理论分析，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。因此，对于知识型人才的使用，应结合其所处职业生涯的阶段，相应建立有效的阶梯型薪酬激励机制。根据员工对工作和组织的投入给予报酬，以保持员工的公平感和成就感。这样才能对知识型的人才发展产生正面的积极作用。
1、制定合理的薪酬机制。根据弗罗姆的动机理论，他认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。即效价×期望×工具＝动机。因此，对于人才的绩效管理，必须在遵循这三个因素的前提下进行。建立与人力资本投入相匹配的薪酬机制，对企业和个人都是比较有益。在职业生涯的早期阶段，实行薪酬 “减额支付”，其工资收入低于边际收益；而在后期则实行“超额支付”，其工资收入则高于边际收益。采用这种薪酬机制，可以有效培养员工对企业的忠诚度，进一步激发员工的工作动力。对企业而言，可以依据员工工作业绩进行奖惩，弹性把握超额支付工资的兑现；同时，可以将延期支付工资作为一种信号机制，进而了解员工对企业的忠诚度等通过其他途径无法获得的信息。但是以上论述是建立在薪酬体系和考核管理方面合理制定的基础上。这一点应该引起企业高度重视。
2、加强对各层次人员的绩效管理。提升个人、部门和组织的绩效，强调组织目标与个人目标的实现。长期的物质和非物质的激励与短期的物质和非物质的激励相结合。
①退休保障金刺激。为企业服务多年并为企业做出重大贡献，到退休年龄的员工，实行高额的企业退休保障金制度。通过建立退休保障金帐户，帐户资金持有人可以提前支取，但必须配套有相关约束。当其达到退休年龄，企业分数次或一次性支付一份优厚的退休保障金。这样既减轻了工资激励性差的不足，同时进一步激发员工为了获取更高水平的退休金资格而勤奋工作。
②实行企业年金制。企业年金是一种辅助的养老保险是员工退休后得到的，由企业和个人共同承担的累积帐户制，退休后全部归个人所有，不存在再分配，因此有较强的激励机制。
③弹性福利计划。包括：附加型弹性福利计划、混合匹配福利计划、核心福利计划、标准福利计划。
三、提升软文化，通过“事业留人”和“感情留人”，营造良好的人才成长环境
戴维·麦克里兰曾经提出人的三重需要理论，即成就需要、权力需要和亲和需要。同时，结合现代社会自然人的社会属性进行分析，人们的需求并不完全、单纯出自对追求金钱的动机，在有一定的经济保障条件下，还有社会方面的、心理方面的需要。也就是追求人与人之间的友情、安全感和受人尊重等需求，即人的“社会人”属性。因此，要抓住“社会人”这个特点，通过打造、提升企业文化等软实力，在对知识型人才工作岗位安排、业务分工、工资待遇、激励机制等方面要结合实际情况，进一步提高其对所从事工作的满意度和成功感，通过“事业留人”和“感情留人”等手段提高人才凝聚力。
作为高新企业，要通过创新事业吸引和凝聚人才，推进创新实践中识别和造就人才，使各方面创新人才大量涌现，建立了与创新型企业相适应的人才队伍。要进一步完善人才开发机制，调整和完善相关职称、称号的评选办法；同时通过分配导向，更加体现了对技术创新、专利、标准等基础研究人才的重视，从而为知识型人才的培养创造一个良好的氛围。
四、推行绿色管理，走专业化发展道路
现代经济发展是绿色经济时代，是资源——产品——再资源的循环发展。面对悄然兴起的世界性绿色经济浪潮，绿色管理已迫在眉睫。现代的高新企业也应该是推行绿色经济的先锋和主体。而实现绿色经济的最根本途径，则是对人才的绿色管理。因此，应进一步培养知识型人才绿色管理意识，通过推行绿色管理措施，利用知识型人才的聪明才智将新产品技术转化为设备产品投入使用，运用绿色管理组合策略，通过先进的设计方法和设计手段优化产品，缩短产品设计周期，减少差错率，为产品质量提供保障，进而实现绿色经济模式在高新企业的应用及推广。
五、结论
上文通过对高新企业知识型人才管理进行探讨，提出完善高新企业知识型人才职业发展的对策。高新企业可以根据人才职业生涯阶段，制定合理的薪酬机制及激励机制；并通过软文化提升、实行进行绿色管理等多种措施，为人才的发展提供良好的外部环境，从而达到个人与企业共同发展的双赢局面。
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