对提升农业银行核心竞争力的理性思考__银行提升核心竞争力
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关于如何提高农行竞争力的理性思考
自1990年普拉哈拉德和哈默尔提出“核心竞争力”这一概念后，核心竞争力就成为管理学和企业界应用频率最高的关键词之一。从理论上讲，银行企业核心竞争力是指银行多元化、创新性、全方位、快捷性、人性化等方面的竞争力。它一旦形成，就能够带来可持续发展的竞争优势，成为战略性资产。当今金融市场群雄逐鹿，笔者拟对农业银行发展中如何突破同业竞争胶着提升核心竞争力，谈几点看法。
一、农业银行在同业竞争中的优劣势
优势方面，一是具有相对品牌网点优势。中国农业银行是我国四大商业银行之一，是中国金融体系的重要组成部分，被《财富》评为世界500 强企业之一。农业银行与“三农”有着密切的联系，其品牌与信誉受到广大农民的青睐。它拥有近3万个机构网点，在全国每一个县市都有分支机构，网点数居全国各大银行之首。二是具有相对客户资源优势。从城市到农村，农业银行有着最广大的人脉资源，特别是具有农业产业化客户群体资源优势。同时，农业银行及时、安全的资金汇划系统提供了快捷、优质的服务，吸引了大批高质量客户。此外，由于一些城市近郊地区城乡经济一体化发展速度加快，大量土地被国家征用、征购，中青年农民已转变为产业工人，按政策规定，他们农业户口已改为城市户口。由于这部分客户群体对农行具有深厚的感情，给一些城区农行拓展这部分客户提供了“天赐良机”。三是具有发展潜力优势。
然而，在肯定优势的同时，也要看到自身的不足。一是不良资产数额大、占比高。截至2005年底，农业银行资产规模48768亿元，占中国银行业资产12%，但7400亿元的不良贷款占同期四大商业银行不良贷款总额10725亿元的69%。2006年底，农业银行不良贷款率为23.44%，如果扣除因政策性因素承担的3000亿元不良贷款，农行常规贷款不良率为18.37%。二是人力资源缺乏活力。在岗职工较多，目前农行在岗职工数量达到45万人。其中多达51%的员工都在县及县以下地区。员工合同管理与年度考核存在相脱节现象，名义上为合同制，实质上为终身制，能进不能出，至今仍缺乏一个系统化的激励机制。一些员工因循守旧，观念落后，抱残守缺，不思变故。自上而下的农行改革，在一些地区实施过程中会因一些人的抵触而成为“星星之火”，难以形成燎原之势。员工的后续教育又没有规划，在市场竞争下，人力资源面临枯竭与开发不足的矛盾，极大妨碍了农行的经营管理。三是机构网点数远远超出同业，低效益网点偏多。农业银行目前机构数量为24900余个，机构数量相当于中行的2.74倍，建行的2.13倍，工行的1.46倍。精品网点偏少，成为农行机构建设的一大桎锆。四是政策性业务导致历史包袱沉重。农业银行承担了相当大部分与农业有关的政策性业务，到2005年底，农业银行政策性贷款4140亿元，其中不良贷款3490亿元，占农业银行全部不良贷款的47.2%。五是农行金融创新“跟着感觉走”，分析客户需求心理还不够，产品同外资银行及一些股份制银行相比，还只是“幼稚型”和“不成熟型”。客户对农行新产品不
熟知，不会操作，金融产品的初级化和低级化，已成为农业银行金融产品革新中急须解决的问题。
二、当前面临的机遇挑战
1、农村金融需求量增加迫切需要农行服务活血化瘀。当前，随着农业产业化、基础设施建设、农村流通体系建设、特色资源开发的层层深入，县域中小企业和富裕农户等新农村建设活跃经济主体的金融需求，正在由传统存贷需求向票据承兑贴现、跨区网络结算、现金管理、投资理财业务等高端业务领域延伸，农村金融需求服务大有供给不足之势。农业银行本外币一体化、网络全国化、高中低端业务多元化的服务优势比较明显，有利于促进并分享农村经济增长的衍生效益，给农村金融需求活血。
2、新型经济发展层次给农行发展带来福音。随着新农村建设战略的实施，县域的城镇化水平将不断提升，农村经济社会结构将逐步由“生存经济”升级到“生产经济”，经济活跃主体也将逐渐集中到中心集镇、县城以至城市。这种经济发展层次，与农行的经营层次更为契合，有利于发挥农行连接城乡、经营多层化的系统优势。
3、媒介二元经济的最佳金融红娘是农业银行。我国二元经济结构的变迁必然形成城乡一体化的发展趋势，城市工业加速向郊县转移和扩散、新型都市农业在城郊崛起、郊县城市化和工业化不断提速，对媒介二元经济的金融服务需求将日益高涨，而农业银行市场定位中有“面向三农”、“商业运作”，正是适应这种需求的最佳中介。
三、提升核心竞争力相应对策
（一）把握产权制度改革，构建核心竞争力
1、推动产权制度改革。做好农业银行股份制改造，对原有体制进行一次“凤凰涅槃”，在保证国家绝对控股的前提下，允许企业集团、跨国公司参股。在此基础上，选择机会上市，通过在资本市场融资，增加自身实力，并以此为助推器使农行尽快实现市场化、国际化。在财务核算机制上，要推行以管理会计为重点，预算会计为核心的财务管理机制的创新，从而实现对经营管理过程的超前和整体控制，实现全行基础数据、计划指标、业务考核的统一管理和系统管理。
2、加强同业产权制度改革先进经验的学习。建、中、工行已进行了股改，其改革中有一些经验做法值得农行学习，要果断“拿来”，使得我们多走捷径，少走弯路。不能怀着酸葡萄心理，搞泼妇骂街，攻击同业，那样于事无补。
3、打造农业银行新名片。农业银行新形象包括品牌与信誉需全体员工齐心协力共同打造和维护。一是抓好对外宣传。当前各地农行办公室对外宣传的首要任务就是要巧引“媒体
宣传”活水，浇灌农行服务城乡双层经营体系不为人知之“旱田”。二是打造有声名片。歌曲是老百姓最容易接受的方式。可请一些作词作曲家及知名歌唱家，为农行改革及新产品功能写新歌唱新歌，要求农行员工们也要会唱这些歌，通过举办歌唱会、联谊会，以增进城乡群众对农行的了解，从而达到锁定客户的目的。
（二）把握基础业务发展，构建核心竞争力
1、全方位发展零售业务。零售业务是农行基层分支机构职能和定位的重要回归。也就是说，做好零售业务，农行才算真正找回了自身。要从资产业务、负债业务及中间业务三大板块入手全力发展零售业务。
资产业务方面：资产业务要坚持以项目贷款为突破，以中小企业为重点，以个人房贷业务为方向，以贴现低风险业务为补充，以新区、工业园区为主阵地，在准确定位、细分市场的基础上，迅速做大资产总量，实现收益的最大化。一是努力以“三大两高一优”项目的拓展带动信贷结构的优化和优良客户的有效扩张。加大对各县（市）前20强企业、重点招商引资项目、优质民营企业、特别是面广量大的小优客户和个人高价值客户的拓展力度，从源头培植基本客户群，以此逐步做大各项业务，推动农行整体竞争实力的快速提升。二是要积极加大建安企业一般固定资产贷款的营销力度。三是准确把握房市走势，积极营销个人住房贷款。加快房贷政策的学习，掌握操作要领和风险防范要点，把握房地产开发、开盘信息，加强与房地产开发企业联系，当前重点要把握一些地方旧城改造的机遇，对重点区域、重点地块的房地产开发情况进行走访，跟踪开发进度，适时投放。四是贴现业务为补充，继续抓好低风险贷款的营销。
负债业务方面：一是以星级客户为抓手，全力拓展县域储蓄市场。星级客户是农行转型的客户基础，也是农行以往工作中的盲点。要以个人优质客户系统运用为基础，以建档为手段，明确客户拓展目标，加强客户信息沟通，随时了解把握客户金融产品结构和结构的变化，从而有针对性地进行客户维护。要做到基层网点柜面与主任联动，客户经理与产品经理联运，上下联动，有目的、有针对性地识别、发现潜在优质个人客户，通过提供综合理财服务，使其成为农行忠诚客户。二是农行农村基层网点要全面落实大堂经理制，配备专人，专职个人业务，切实建立星级客户的信息储备、工作流程、定期沟通于一体的服务机制，切实做到综合营销，提高储蓄大户的综合回报率。三是处于县域集镇的网点要将村组划片包干到人，建立定期联络制度，发挥村干部与农行联动的效应，以抓住储源。四是多策并举，猛攻对公存款。要加大源头营销力度，培育对公大户。要积极抢抓财政改革机遇，做好尚未拓展的县(市)财政集中支付业务的拓展工作，加强公务卡、国库集中支付业务、财政非税收入收缴业务的联动营销。五是继续做好全额保证金银票和全额保证金开证业务的拓展，对业务量大的商贸、纺织、化工等企业逐户进行营销，通过算经济账，加强服务等方法，激发其对农行全额保证金银票的需求。六是不断创新工作举措，加强与证券公司的合作，认真做好第三方存管业务的拓展，充分利用证券公司的优势客户资源，拓展高价值个人客户。七是大力拓展卡存款。
中间业务方面：强化中间业务收入，平衡各项新业务的进度，切实使电子化产品成为市场营销的有效手段。一是要求员工熟悉银行卡、电子银行的所有产品，单位负责人带头使用产品，增强对产品特点、功能的了解，做到人人都是产品的营销员，进一步提高产品的市场占有率，提高电子银行金融性业务占比。二是多元化地推动收费业务的发展。在大力拓展银行卡、电子银行产品的同时，注重由数量型向质量型的转变，确保此项工作高起点、高标准、健康快速发展。三是坚持全行办外汇的思想，逐层逐人盯信息、盯招商部门，不断扩大新增资本金帐户的市场份额。
2、全身心发展资产管理业务。资产管理在国外已是一种普遍的间接投资方式和金融服务方式，商业银行大多数金融投资活动都是通过资产管理的方式实现的。国外花旗集团已把资产管理业务作为其三大样板之一，而且该业务营业收入约占整个花旗集团的10%。农行有点多面广的优势，应把握机会，发展资产管理业务。一是加强理财中心建设，打造理财产品牌；二是以客户服务平台为基础，通过增加网上银行功能、整合电话银行、增加自助终端等各种理财功能，为客户提供更加便捷的服务。三是在基金托管业务方面，充分发挥农行整体机构网络的优势，做大做强该项业务。
（三）把握产品服务创新，构建核心竞争力
早在2004年，麦肯锡咨询对亚洲消费者的一项调研显示，同亚洲其他国家和地区同类人群相比，中国的殷实消费者对所得到银行服务水准的满意度最低，并愿意随时为获得更好的服务转换银行，即便要为此付出更高的收费或蒙受利息损失。因此，通过产品和服务创新提升顾客忠诚水准，将是后开放时代包括农行在内的中资银行面临的一项现实而急迫的挑战。
一是依靠信息技术、互联网技术，通过加大科技投入，开发出一系列技术创新型的核心产品，如网上银行、网上清算收付系统、银行卡等。但要注意的是，金融产品的创新，必须遵循金融的内在规律，从国情、行情出发，循序渐进。不符合国情、行情的所谓“创新”，反而会破坏金融秩序，扭曲各种金融功能，浪费资源成本，其本身只能是昙花一现的“泡沫”。姓“农”，发展才有海阔天空。要积极实施好“农”字牌产品的创新，实施好金穗产品消费放心工程。农行可在大型商场、店铺、大中型企业内建立产品走廊，以实物或宣传画等形式向群众推介，每月固定日期派员去以上单位现场演示，使大家都了解农行新产品特点优势及操作要领。
二是通过制度和组织创新，创造出许多不依赖电子信息技术的核心产品，如中间业务产品、理财类产品、融资类产品等。农行可组织新产品打擂。把我行的特色金融产品以全国巡回展览的形式，进行摆擂，请客户提出改进意见，以达到设计完美。同时，对有价值的意见进行适当奖励。
三是可考虑与国内银行同业牵手，加强证券、保险联姻，以消除无序竞争，共享资源，减少一些投资开发费用，提高产品市场占有率。优势互补、互利互惠是大家走向联合的驱动力量。
（四）把握多面协调发展，构建核心竞争力
1、注重加强行业协调，力促资产负债比例管理关口前移。面对市场竞争带来的风险增加的不利因素，农行应实行资产负债比例管理的前移，由央行监管部门定期预测，每月警示；行业条线管理部门负责落实与督导，使监管与管理有机结合。特别要注意人为掩盖风险与任风险转化的倾向，由于金融风险暴露的滞后性，更应对化险强化考核。同时加紧培养本行的化险人才。
2、注重城区和县域服务协调发展，力促双层经营一路“大风歌”。继续将城区业务作为加快发展、提高质量的高效增长点，加大对黄金、重点和优良客户的拓展力度，进一步做大做强城市业务，提高我行在城区的综合竞争力。同时，通过合理配置资源、一行一策分类指导，加强县域行业务的发展。要从推进农村城市化发展出发，稳妥地支持以农村小城市化为目标的基础设施建设，以推动地方经济快速增长，启动内需，服务新农村，促进农民增收。
3、注重改革人事制度，力促为经营发展提供智力支持和人力支持。以人为本，加强员工素质培训，真正落实合同制，建立能进能出机制，实行优胜劣汰。加快优秀人才培养进度。
4、注重加快精品网点建设，力促网点建设迈向康庄大道。增强网点的综合竞争力。完善所有营业网点档案信息资料库，制定网点分类评价标准。将农业银行营业网点基本分类为骨干网点、精品网点、普通网点和淘汰网点，根据网点分类情况，形成全行统一营业网点建设标准，同时加大网点建设投资力度。鉴于农行普通网点较多，要注意反弹琵琶，巧变劣势为优势，稳打双层经营体系特色牌，力促其向精品网点靠拢。
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