加强战略管理体系建设 稳步推进改革发展_企业战略管理体系建设
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加强战略管理体系建设 稳步推进改革发展
张松屹2011年07月08日
2010年7月，农业银行成功上市，成为一家国有控股的大型上市银行，公司治理结构进一步完善，资金实力和市场竞争力明显增强。在新的历史条件下，选择什么样的具体发展战略，在各个细分市场上如何定位、如何提高竞争能力是当前农业银行亟需解决的一个重要问题。
从波特竞争模型分析，应立足传统业务，加快金融创新，做强“三农”业务，稳步推进国际化。
按照波特的竞争理论，笔者从农行现有竞争对手之间的竞争力（国内金融市场和同业）；新进入者的威胁力(或者进入障碍)；替代品的威胁力；买方的议价能力；供方的议价能力等五大方面分析农行的竞争力。现有同业竞争者分析。作为一家上市商业银行，农业银行的具体发展战略必然需要遵循市场规则。根据中国企业联合会和中国企业家协会评选的“中国企业500强”名单来看，入选的商业银行中，农行的主要竞争对手仍然是其他几家大型国有控股商业银行。
潜在同业竞争对手分析。金融业有着较高的准入门槛，由于供给方（金融机构）高度集中，大型商业银行的品牌具有很强的排他性，短期内很难出现新的潜在竞争对手。
客户议价能力分析。尽管我国近几年资本市场发展十分迅速，但资本市场直接融资比例仍然较低，除少数大型上市企业外，银行贷款仍然是企业和个人获得资金的最主要渠道，贷款客户的整体议价能力不高。在存款方面，由于我国利率尚未市场化，尤其是存款客户与大型银行基本没有什么议价能力。
产品、市场和客户结构分析。由于我国金融市场现阶段竞争的不充分性决定了各家大型国有控股商业银行区域结构和业务结构的趋同。这种趋同性不只表现在产品上，也表现在区域市场和行业市场上。早在专业银行时代，各家专业银行就已经在全国范围内布设机构，随着各专业市场壁垒的打破，加之竞争的不充分性，各家大型商业银行均按照经济决定金融的理论在金融资源富集区抢滩设点，每家银行都在各个细分市场获得了一定的市场分额。从区域特点上来看，各家银行都把以长三角、珠三角为代表的东部经济发达地区作为战略重点；从客户结构来看，各家银行都依据“二八原则”将大型企业和优质个人客户作为重点营销对象。
“三农”市场分析。农业银行与其他大型股份制商业银行相比，在农村地区拥有网络优势，与农村合作金融、邮储银行等其他农村金融机构相比具有资金、价格和规模优势；从客户需求角度来看，无论是农村地区的龙头企业，还是中小企业以及农户，都有着强烈的金融需求；从成本控制的角度来看，随着国家不断推出新的惠农政策，农村地区的基础设施条件正在迅速改善，这将大大降低农村金融服务的成本。通过以上“五力模型”的分析，笔者认为当前和今后一段时期，农业银行不宜进行大规模的扩张或收缩，而应采取跟随型发展策略，更多地立足现有的产品和区域市场，通过创新与改进金融产品、服务，不断加强营销，提高市场份额，同时，在各细分市场要紧盯同业先进水平，持续强化“三农”金融服务，稳步推进国际化进程。
立足传统业务，积极参与金融创新。改革开放以来，我国的金融业正经历着一个管制逐步放松的过程，商业银行的业务领域不断拓宽，金融创新纷纷涌现，但是总的来看，这个过程的发展是比较缓慢的，银行新的业务增长点还不是很多。传统的存、贷款业务仍将是银行的主流业务。未来一段时期内，利差收入仍将是农行的主要利润来源。由于国内利率市场化程度尚不高，农行首先要强化自己在传统业务领域的规模、技术优势，继续通过规模扩张和采用先进的管理手段来降低成本、增加利润。在业务创新方面，农行要充分利用自身资金、技术、人力资源的优势，继续保持对金融创新产品和电子渠道建设的投入，确保服务功能的完整性，在提高客户评价的同时抓住新的利润增长点。
发挥“三农”服务的优势，做强县域蓝海市场。随着县域经济的快速发展和社会主义新农村建设的不断深入，我国农村金融市场的发展空间将越来越大。下一步，农行需要继续发挥自身的比较优势，不断完善服务“三农”工作的体制机制，加大服务“三农”的渠道建设和产品创新，加强与政府、企业和农户的合作，在追求经济效益的同时强化自身的企业社会责任，努力实现经济利益与社会效益的协调统一。
稳步推进国际化发展战略。当前农业银行的国际化水平与同业相比还有一定的差距，需要学习同业先进经验，采取走出去和引进来的双向发展战略，一方面开拓海外市场，增设海外分行、网点和代表处，积极参与国际竞争，寻找新的业务增长点，另一方面引进国外同业先进的产品和管理经验，全面提升业务的综合竞争力。
通过明确目标，健全内控体系，再造流程，完善资源配置，提高发展质量，保证战略的有效实施。
战略规划需要逐层次分解制定。尽管有研究表明，战略管理更重要的贡献不在于成文的任务描述本身，而在于制定、实施与评价的过程，但我们还是要首先解决企业愿景和任务描述的问题。
目前农业银行已经发布了新的企业使命、愿景，确立了农业银行的方向、形象、宗旨和价值取向，同时也提出了一个框架来解决发展过程中可能遇到的问题，但这些表述仍然还是抽象和高度概括的。农业银行管理层级多，覆盖城、乡两个市场，各区域市场差异巨大的现实情况决定了其战略规划必然是一个自上而下、由抽象到具体、由模糊到清晰的过程，更高管理层级的战略规划是相对抽象和概括的，以便尽快达成一致并保持相应的灵活性；更低层级的战略规划应当是相对清晰和明确的，以便更好地指导员工的日常行为。这就需要各分行、事业部和职能部门都要在总行或其直接上级确定的战略框架内，认真分析自己所处的区域市场和内、外部的竞争优势和劣势，制定符合自身特点的中、长期战略规划。而战略规划的制定过程需要全体员工的广泛参与，只有各级行的管理者和广大员工都能够充分地参与到战略规划的制定中来，才能确保战略规划的适当性和可执行性。同时，通过决策过程的参与，也可以使各级行的管理者和员工更加自觉地以支持农行发展战略为己任。
战略管理必须置于内控体系之内。作为一家大型上市银行，农行绝不能仅仅依靠高层管理人员的经验、直觉和个人魅力引领前进的方向，农行的战略管理必须置于内控体系之内，这同时要求农行建立一套完备的、内生的、与发展战略相适应的内部控制体系。只有把农行的战略管理和日常业务行为都置于有效的内部控制体系之下才能够积极稳妥地推进其改革发展，不断提升其核心竞争力；反过来说，促进发展战略实现也是内控管理的最高层次目标。
制定明确的年度目标。农行在实施战略规划时必须制定可供考核的分层次的阶段性目标任务，其中最重要的是要有明确的年度目标，这个目标应是协调一致、可度量、有挑战性和有合理时间要求的，每个目标都应该匹配相应的资源以及奖惩规定。年度目标的数量、质量、成本和时间的规定应该是明确的而且可以按照总体目标进行调整的。
组织结构与战略的匹配。农行自专业银行时期形成了以总、分、支行为基础的直线式职能结构。股份制改造以来，农行努力建立高效可控的“流程”银行，并积极探索事业部制改革。下一步，要加快改变管理层级过多、各分行控制范围过于宽广和目标过多等问题，参照国际先进银行的做法，突出以客户需求为中心的经营理念，构建以市场需求为导向调整业务架构，实现管理层次的扁平化，业务条线的综合化和简单化，不断调整和建立与战略目标相适应的组织结构。
按照目标进行资源配置。资源配置是战略管理中的一项中心活动，资源配置的合理有效是确保各分项目标协调一致，促进整体目标实现的关键步骤。目前农业银行在财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等主要资源的配置方面还存在一定随意性和简单化的倾向，需要进一步加强战略目标与资源配置的协调一致。
流程再造与信息化建设。农行在历史发展过程中逐步形成了按照业务职能构造的纵向式组织结构，由此形成了各职能部门的管理者往往从本专业本部门的角度出发考虑问题，而忽略了客户体验、产品质量等问题，其结果是在一定程度上形成了部门官僚化，业务流程和服务对客户的不友好性，进而影响了农行的整体绩效。为尽快改变这一现状，农行需要以“新一代核心银行系统”的建设为契机，逐步打破业务功能壁垒，建立以业务流程、产品或产出为基础的工作系统，把综合业务系统、电子银行系统、客服系统、业务管理系统、办公自动化系统进行有效整合，以强化信息共享、改善客户体验。
培育支持企业发展战略的文化。现代管理理论认为企业文化对企业战略的实现起着至关重要的作用。农行在2010年初发布了以“面向三农、服务城乡、回报股东、成就员工”为使命的企业文化核心理念系统，开启了农行企业文化建设的新篇章。由于企业文化的形成是一个长期的过程，企业文化是被绝大多数成员共同遵守的价值观、信仰、态度、习惯、礼仪等因素的总和，因此，客观上具有相对的稳定性和变革的迟滞性。农业银行的改革发展亟需企业文化变革同步进行，这就需要农业银行的各级管理者要积极主动地推进企业文化建设，通过培育健康的企业文化，创建企业与员工之间相互信任、长期合作、和谐共赢的关系，减少实现发展战略的内部阻力。
建立科学合理的战略评价框架与机制，引入平衡计分卡工具，进行有效的战略控制和管理。
建立战略评价框架。战略控制是评估战略执行结果与目标是否一致的机制。由于农行当前所处的内外部环境正处于快速变革时期，影响企业实现长期和年度目标的因素很多，而未必是由于管理者或员工的工作不善造成的，因此战略评价对农行各级行和各业务条线都是十分必要的。建立一个科学、合理的战略评价的框架和机制，可以较好地解决战略制定者和战略执行者之间的冲突与矛盾。
引入战略绩效评价工具。对战略执行者的绩效考评是保证战略目标实现的基本手段，当前农业银行还缺乏对战略目标执行情况的有效考评，现行的绩效考评体系更多地是对短期财务指标的考核。这种考评体系会使各分行、各部门更多地关注一些短期行为而忽略一些影响企业长期利益的因素，例如员工的培养与开发、客户关系的开拓与维护等。为确保长期战略目标的实现，应进一步加强对各级行和各职能部门的战略执行情况的考评，员工的收入也应该与战略指标挂钩，而且越是高级别的管理人员，其收入构成中与战略指标的挂钩比例就应该越高。为了更好地寻求企业短期目标与长期目标之间、财务指标与非财务指标之间、企业内部成长与外部满足顾客需求之间的平衡状态，笔者认为农行应适时引入“平衡记分卡”这一战略控制工具。“平衡记分卡”是一种全面衡量企业战略绩效、进行战略控制的工具与方法，它以平衡为目的，寻求的是企业短期目标与长期目标之间、财务指标与非财务指标之间、企业内部成长与外部满足顾客需求之间的平衡。
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