如何应对商超的销售下滑_商超服务礼仪销售技巧
如何应对商超的销售下滑由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“商超服务礼仪销售技巧”。
标题一：卖场供应商销量下滑怎么办 标题二：超市供应商管理 标题三：商超供货商如何突破 标题四：经销商内部管理秘籍
2013年大部分实体企业业绩都受到了一些影响，卖场供应商也不例外，很多供应商都感觉今年的生意不好做，普遍终端的销量下滑。在这样的大环境下，我们的卖场供应商如何发展，突破点在哪里？ 分析当前已在做的超市系统的真实情况
‘内乱’‘外患’是当前不少企业面临的局面，外部大环境的影响、内部管理的混乱，最终造成公司的竞争力越来越弱，越做越累。如何突破这个局面，根据2013年的情况，笔者建议从以下几点改变：
◇把所有的门店都分析一遍，把各门店真实的数据掌握在手
每个门店全年每月的出库量、退货量、卖场卖出量、损耗量、合同内费用，合同外费用、帐外费用、促销员工资、业务员奖金、运输费用占比；
每个门店每档促销活动的数据分析，单品、销量、费用、毛利，占全月销量比重；
单品在门店占比、在门店的贡献率；
上述这些数据是基本的也是最重要的报表，如果没有这些数据，则对门店正确判断要打折，但笔者发现，真正能准确获得这些数据的企业不多，即使有提供出来，很多数据都是财务掐着手指头得到，正确性财务自己都无法肯定的把握。
如果真是这样，企业就失去了有可能成功的基础。数据得不到、数据不正确，这是根本性的工作出了问题。当前不少企业，当前还是凭着老板的经验在经营，用老板的能力去提升销量，不管是好的门店、差的门店、好的单品、差的单品，全面关心、全面提升。用老板的能力，弥补管理不足的漏洞。◇执行'2/8原理'营销方法
企业想盈利，2/8非常有用。
找出20%的重点门店进行重点投入，重点关心，并且这种单店的关心可以从20%的单品向更多单品发展； 对于20%以外的第二级重要的盈利门店，可以对此店20%的单品进行重点挖掘与提升，把20%的单品在这个店做深做强。
对于其它不盈利的门店中，目标是实现20%门店转为盈利。
店、单品、20%、80%，这是超市供应商经营的核心点。◇让业务员把门店做细做精
根据2/8原理分析的数据，把业务员分配到最关键的岗位和环节中。有些企业也曾经尝试过招很多的业务员，但业绩效果提升不明显，造成投入与产生不成比例，甚至出现人越多，业绩越差的反流现象。
所以适量的业务员人数投入是关键，特别是超市供应商，由于分布的比较散，一个业务员要管辖几个片区，片区范围比较大，很难做到每个门店都维护的很好。这时，企业就需要采用2/8原理的上述数据值，把业务员有限的精力投入到关键的环节中，实现工作效率的最大化。
如果工作分配不科学，则就会出现业绩增长不明显，“力”没有使在关键上。
根据门店销量的比重，让业务员把自己负责的门店分为ABC三等，并且需要得到A类店占此业务员的比重是多少（比重包括销量、毛利、费用），B类店占多少，C类店占多少，根据这些比重，需要确定业务员每周/每半月/每月对门店的拜访频率，一般A类店必须是每周一次，BC类店则根据A类店的分布区域情况，确定是每二周还是三周一次。在确定拜访频率时，要根据销量/区域距离综合科学分析。常规根据线路来跑店，但建议线路为主，穿插A类店分布，例如，如果A类店集中于某一个片区，则规定A类店一周一次的，则到了下一周去拜访另一片区时，可以针对上周片区A类店的某一家拜访后，直接乘去临近线路最快的车辆直达另一区域，有时，二个片区是可以有单独直达的车辆到达另一片区，并且这中间的路途时间也不会比同一区域二门店间的长。
公司需要制定一整套科学、规范的业务员门店工作细则。业务员到达门店后，需要工作的内容：排面、库存、活动、竟品等，并且需要让业务员把这些工作做细做到位，要防止业务员草草了事。所以业务员执行门店过程的管理很重要，简单的让业务员常规化管理很难做到精细化。这里可以借签苏州友商软件有限公司精心研制的业务员管理A6系统（巡店版），可以把业务员的执行工作真正做细做精。
分析当前公司的内耗成本
需要很深层次的获得公司在运营过程中的各类内耗数据，在这些内耗数据中，最重要，也最容易被忽略的有以下几点：
1、退货不准：门店退货数量与实际入库数量有差异，这个差异值没有认真跟踪。
2、临期品：有些商品存放在仓库，由于无人重点关心，没有及时处理，造成临期甚至过期；
3、退货报损：退回的货处理不严谨，没有及时处理，造成过期报损。
4、单价不准：每个客户的价格管理混乱，销量低的客户仍在给他低价，促销过了仍给他供促销价。上次量大原供价和这次量小的供价一样......，销售价格的混乱，企业不可忽视。
5、库存不准：库存不准并且无法追查根源是比较麻烦的事情，如果每月都有盈亏，并且盈亏数比较大，则这里的损失也需要关心。
6、厂家费用/返利流失：很多企业在核销厂家费用或者计算厂家返利时，都是由一个财务人员来完成，但这个财务人员的数据来源，数据准确性，报表的准确性却无法进行有交往的监控，笔者发现，很多老板对此块业务重视度不够，造成厂家费用少报，钻空的情况。这些都是公司的净利润。
7、代垫费用的流失：有些超市费用是帮厂家代垫的，但超市费用并不是全部由厂家承担，并且超市的费用是先扣，事后再把费用发票开俱给供应商，这种不对称的关系，很容易使供应商把该向厂家要的费用没去要或忘了要。
8、人员成本高：现在一个普通的文员，社保+基本工资+补贴+年终奖金，让企业投入的成本每年都在3万以上。很多企业做的越大，办公室人员越多，并且管理越混乱，效率越低。这种销量与效率不成正比的根本原因，是由于内部管理的落后。用科技手段，代替大量人力是企业做大做强的必然方向，内部建立一套完整的、适合自己的ERP系统非常重要，对于商超供应商群体来说，苏州友商软件有限公司历经11年时间开发的供应商专用S6软件非常贴合内部的应用。完全可以控制供应商这一系列的内耗成本。
9、工作效率下降：现在的员工与以前相比，敬业精神和吃苦精神需要打折扣，90年出生的新一代人，具有聪明的智慧，灵动的脑子，但缺少抗压能力，缺少加班加点的精神，这些人员，需要我们用另一种方法去使用与培养。从原来传统的人情化管理，转变为系统化管理是必要的，只有通过系统化管理，才能充分发挥人的智慧多一些，让他们加班少一些，效率高一些。所谓的系统化管理，就是在公司的内部建立一整套以软件为企业灵魂的运营系统，就类似于国际卖场大润发、欧尚等超市一家，让每个人围绕着系统工作，用系统数据说话，让系统帮助和提醒员工如何来工作。提高管理，把内耗转为公司净利润
好的管理与少的内耗是成正比的，内耗一般都是发生在管理不强的企业。在当今市场疲软的环境下，只有通过“稳步发展，主抓管理”才是最安全与最有机会的，希望企业领导能腾出1/3的时间用于管理建设，只有把内功练好，才能打败你的同行，并且在这个疲软的市场环境下，拥有比常人更多的核心竞争力。对于内控，我们不追求完美，但如果能在当前企业的条件下，提取出3%以上的内控成本，这对企业来说，已在当年获得了3%的净利润，要知道，这些利润的获得是眼睛能直接看到，能直接获得的！
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