系统工程师考试下午题_程序员下午考试题库
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一、沟通管理
分析沟通管理存在的问题
a、b、c、d、没有制定和执行沟通管理计划（其他管理也要写本条）没有采用有效的沟通方式获取干系人的需求 使用人员做相关工作时，没有和甲方进行沟通并进行需求确认。没有定期召开项目状态评审会
对信息需求的紧迫性（了解随时更新的信息，有助于沟通）
技术是否到位（沟通技术是否满足要求）
预期的项目人员配备（沟通技术是否适合项目参与人员）
项目时间的长短（沟通技术是不是会有变化）
项目环境（人员之间是面对面还是在虚拟环境下沟通）
项目干系人的沟通要求
对要发布信息的描述、包括格式、内容和详尽程度
信息接受的个人或组织
传达信息所需的技术或方法、如备忘录、电子邮件和新闻发布会
沟通频率，如每周沟通或每两周沟通
上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）随项目的进展对沟通管理计划进行更新与细化的方法
通用词语表1、2、影响项目沟通的技术因素 a、b、c、d、e、3、沟通管理计划包括的内容 a、b、c、d、e、f、g、h、二、项目进度管理
1、a、b、c、d、e、2、a、b、c、d、e、f、3、a、b、c、d、e、4、a、造成进度拖延的原因 开发者没有参与早期的销售过程，使需求分析耗时过长 对于首次担任项目经理的人来说，项目管理经验不足，进度估算不准确 项目资源配置不足（如技术人员），缺乏专门的系统分析和设计人员 工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有浪费 安排进度时没有考虑节假日的因素 怎样确保项目不拖延 向职能经理申请特定资源，增加系统分析人员 临时加班或赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源利用率 将部分工作改为并行进行 对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修行计划，尽量保留余地 加强沟通，争取客户对项目范围、以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更 加强对阶段工作的检查和控制，避免出现后期返工 项目进度管理中活动历时估算的方法、技术和工具 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 后备分析 项目进度控制的步骤 分析实际进度与计划进度
b、c、d、三、项目启动
1、a、b、四、如果进度落后，则找出落后的原因 针对落后的原因，制定并选择纠错措施 执行纠错措施，如果是原进度计划的原因，则需提出进度变更申请，修改进度计划；重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。项目启动的依据和工具、方法、技术 依据：合同、项目工作说明书（或邀标书、投标邀标书）、环境的和组织的因素、和组织过程资产 方法、工具和技术：项目管理方法、项目管理信息系统和专家判断 人力资源（原来从事技术的工程师授权为项目经理，他对下属的约束不严，结果是项目进展不理
想，不能带领团队完成项目目标）
1、从团队建设和人力资源管理角度，说明造成上述问题的原因
a、项目经理存在有思维转换和角色转换问题，还是以技术人员的身份从技术角度
看待问题、处理问题，还没建立起从管理者的角度全面全流程地看待问题、处
理问题的思维方式
b、c、d、2、a、b、c、d、e、3、a、b、c、d、e、f、g、h、i、项目管理控制体系不健全，缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。项目管理缺乏系统性，项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。项目经理的领导技能弱，其民主式管理风格导致工作效率低下。公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮组项目团队成员和其他的干系人更好的相互了解。增强项目经理的领导才能。项目经理应灵活授权团队成员分担责任，让团队成员参与决策过程，允许他们以更灵活的方式开展工作。发挥团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。提高项目例会的效率，加强团队成员沟通。事先制定一个例会制度 放弃不重要的会议 明确会议的目的和期望结果 发布会议通知，明确会议时间、地点、目的、参加人员、会议议题 会议前发放会议资料，提前阅读，节约会议时间 对于异地的参会者，可利用视频会议 明确会议规则，制定各人的职责 会议做纪要，会议后总结，提炼结论。做好会议的后勤保障。如何解决类似问题？ 可采取哪些措施来提高例会的效率
五、合同管理和项目范围管理（合同细节较粗，项目经理自己编制范围说明）p96，试题31、产生问题的原因
a、b、c、乙方对 项目干系人及其关系分析 不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确 缺乏用户的参与 甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理
d、e、f、g、h、i、j、缺乏变更的接受/拒绝准则 合同没定好，没有就具体完成的工作形成明确清晰地条款 甲乙双方没有对项目范围达成一致认可或承诺 缺乏全项目生命周期的范围控制 没有清晰了解产品的范围，导致后续需求增加 没有澄清模糊地项目范围 没有进行变更控制
（跟踪项目范围变更的工具和方法：偏差分析
重新制定计划
变更控制系统和变更控制委员会
配置管理系统
2、怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行怎样的范围管理
a、合同谈判阶段：（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款。
（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。
（3）采取措施，确保甲乙双发对合同的理解是一致的。
b、计划阶段：（1）编制项目范围说明书
（2）创建项目的WBS
（3）制定项目范围管理计划
c、执行阶段：（1）在执行过程中加强工作的分解和记录。
（2）建立与项目干系人沟通的统一渠道
（3）建立并执行变更控制规程
（4）加强对阶段性成果的评审和确认。
d、项目全生命期变更管理：（1）在项目管理体系中应包含严格、使用、高效的变
更控制流程
（2）应该规定用户的变更请求，应正式提出变更申请，并经双方审核，根据不
同情况，进行相应的处理。
六、实施部门未参与到投标过程；公司原有经验有错误；实施部门提出修改，采购部门依然按照原计
划购买
1、项目管理存在的原因
a、b、c、d、e、投标前启动会上，没有邀请技术或实施部门参与 对以往的经验和教训，没有充分总结、记录、学习 内部评审机构不健全（过度承诺）没有实施有效地变更管理（实施部门所作的修改，采购部门不了解）公司的项目管理体系不健全
七、
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