15种学习与发展工具_学习与发展的关系
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学习与发展工具介绍
对于学习方式，以下将列举13种：1.聘请外部讲师做内训；2.内部讲师执行内训；3.外派员工学习；4.内部标杆学习；5.企业学习内刊；6.发起专题自学与创新活动；7.师徒制/导师制；8.外部标杆学习；9.组织视频学习；10.组织读书和知识竞赛活动；11.组织问题分析会；12.在线学习（E-learning）；13.微学习、碎片学习；14.轮岗制；15.行动学习。1.聘请外部讲师做内训
这是最常见的培训方式之一，已经为企业普遍采用。这种培训方式的通用形式是，选择一位来自外界的培训师，将需要培训的人员集中在一个特定的空间内，由那位培训师运用一定的专业培训设备和技巧对他们进行为期半天至三天不等的专门主题的培训。
这一培训方式的优点是：
1）将人员集中在一个特定空间里学习，避免了各种可能的干扰，学习效果相对较好；
2）培训师有专业培训经验，了解成人学习的特点，善于使用专业的培训技术和技巧，容易调动学习者的学习兴趣；
3）培训师可能具有企业内部培训师或管理人员所不具备的丰富的经验和知识，可以为学习者带来新的知识和技能；
4）由于这类培训师是“外来的和尚”，他们容易在学习者的心目中造成权威感，这将有利于学习者接受培训师的观点。这一培训方式的弱点是：
1）成本较高。培训师的课酬、培训师及其助教的交通食宿费、培训场地和器材费、学习者脱产培训的直接工资成本、差旅费等，按照一个两天的培训进行计算，培训的直接成本在10.7万元左右【培训师课酬约40000元/2天；按30位学员计算，15位为当地学员，15位为出差参加培训学员，工资成本约21000元（人均月工资7000元）；差旅补助费用为3000元，交通费为30000元（单程交通费1000元），住宿费用为6000元，场地使用费为5000元，其他费用为2000元】；除此之外，由于外部培训师不了解企业内部情况，他们在实施培训前往往需要进行需求调研，而任何调研活动都会导致企业资金和时间成本的增加；
2）培训师所授予的知识和技能可能并不适应企业的实际需要； 3）培训师在培训中所传达的某些信息可能导致学习者对本公司形成不满，或可能引起内部的观念冲突。2.内部讲师执行内训
越来越多的企业处于培训成本和效果的考虑，开始越来越注重内部培训师的培养和运用，特别是那些消费品领域、酒店餐饮业、服务行业、金融行业更加注重内部培训师的培养。
使用内部培训师的优点是：
1）成本低，组织灵活度高；
2）内部培训师了解企业内部环境和学习者的情况，无需调研便能设计和实施有针对性的培训项目；
3）他们培训的形式可能不如外部培训师那样专业，但培训不会偏离企业对学习者的基本要求；
4）不会造成观念冲突，反而更有利于形成公司的统一作业规范； 5）他们往往能够把传授的知识和技能与企业对员工的制度性考核和管理要求糅合在一起，因而培训的实际效果（而不是意识到的效果）往往更好；
6）有利于培训后进行交流和沟通。使用内部培训师的弱点是：
1）内部培训师的专业度可能不如外部培训师；
2）内部培训师的知识面可能相对较窄，不能适应学习者对多样化知识和技能的要求；
3）内部培训师可能在学习者心目中缺乏外部培训师那样的“权威“感，因而不利于学习者接纳他们的观点；
4）如果内部培训师不注重课程开发，那么课程内容的逻辑性，学习方式的选择会不能保证培训达到很好的效果。3.外派员工学习
外派员工学习是指派员工参加外部培训机构或大学主办的培训课程、讲座、进修或职业认证课程。参加这类培训的往往是企业比较重要的管理人员或技术人员。
这种培训方式的优点是：
1）在参加学习的人员较少的情况下，学习成本相对于外请培训师来企业内部授课成本相对较低；
2）由于参加这类培训班的往往有来自多行业的学员，学员之间可以相互交流实践经验；
3）在这类培训班上，培训师可以无所顾忌地讲授新观念和新思想，因而学员可以学习到新的有用的知识和技能。这种培训方式的弱点是：
1）成本依然较高；
2）企业无法控制参训人员的行为和知识掌握情况；
3）由于参与这类培训为学习者提供了交友机会，学习者也可能成为其他企业的“挖角“对象；
4）培训的知识传授大部分情况下受到阻碍，只是掌握在参训人员脑中。4.内部标杆学习
内部标杆学习，就是在企业内部树立学习榜样，包括榜样部门、榜样小组、榜样人员等等。榜样的力量是无穷的，企业如果善于树立榜样让大家学习，其学习效果可能是其他培训方式无法比拟的。
树立内部标杆要注意两点：一是所属榜样必须让人心悦诚服；二是要整理出文字资料指导其他员工学习。
这种学习方式一直以来是作为一种管理手段被大量的企业使用。但现在已经有越来越多的企业培训部门开始把内部标杆纳入到自主掌控的学习方式的范围。
掌控这一学习方式一般需要依次采取三种方法：
一是，获得内部先进组织和个人的相关信息。这些内部先进的组织和个人不是培训部门授予的，而是企业组织通过一定的评比方式产生的，通常为周期性奖励对象，培训部门要做的就是把那些已经被企业授予先进的组织和个人作为鲜活的培训教材来看待和使用。
二是，收集整理他们的先进事迹，并把他们的先进事迹转换成可观摩、可阅读、可收听、可传授的真实的案例。
三是，通过组织观摩、让先进分子现身说法、案例讨论、将案例穿插到特定的培训课程中等方式来传播先进者的经验。5.企业学习期刊
企业可以通过编辑一份电子或纸质内部期刊（或者设计一个专用内部网站），以有计划地向内部特定的员工传授特定范围的知识、技能和相关信息。这一学习方式不仅对企业学习型组织的建设有很好的推动作用，而且如果操作得当，员工能够从中学习到大量的知识和技能，同时也有利于员工与培训部门的沟通，通过投稿方式进行学习需求申请。
企业需要指派1－2名员工作为编辑人员并在企业内部和外部发展若干特约撰稿人就可以开展这种方式的学习，因而学习成本十分低廉，尤其是在采用电子媒体的情况下。这一学习方式的关键点在于编辑人员和受聘作为特约撰稿人的水平怎么样，其中编辑人员的组织能力和版面设计人员的平面设计水平将直接决定这种学习方式的效果。
中小规模的企业在不具备编辑一份学习期刊的情况下，可以利用墙报和板报的形式进行相似功能的实践。6.发起专题自学与创新活动
这是学习文化建设良好的企业可以长期致力的一项学习活动。它是建立在员工个人自学与创造知识的理论观点基础之上的。
培训部门通过精心策划，在公司领导的支持下和直线部门管理人员的配合下，来推动特定专题的员工自学和创造活动，能够收到积极的学习效果。比如，面向全公司员工发起以客户服务为主题的个人自学与创新活动，面向销售部门发起以客户为中心的个人自学与创新活动等等。
这一学习方式的有效程度受制于三个关键点：
一是主题活动的意义对公司发展的意义越大，成功的可能性越大； 二是公司领导的支持程度越高，成功的可能性越大； 三是对员工的精神和物质奖励越大，成功的可能性越大。
还应指出的是，这一学习方式能否持续采用，在极大程度上取决于过去采取这类学习活动所收到的成效。因此，富有成效地策划与组织这类学习活动是这一学习方式得以持续的核心变量。7.师徒制/导师制
许多公司通常会在新员工入职时，把一位或多位新员工分配给一位经验丰富的老员工，由老员工帮助新员工掌握他们实现工作所涉及的各种知识和技能。这种方式就叫做师带徒。它被广泛采用的理由是，老员工有足够的工作经验，当他们对应具体工作需要，指导新员工学习时，能够迅速使新员工进入工作状态，并建立起工作能力。但这种方式的效度会受制于老员工的经验和心态。如果老员工本身的经验缺乏或者对公司新村抱怨，则他们可能会把新员工教“歪”。
要使师带徒的学习方式发生理想的作用，应该做好两点：
一是要对“师傅”进行科学的评估和选择，并辅以适当的激励手段； 二是要形成师带徒的教学模式和标准。
与师带徒学习方式相似的是导师制。采取导师制有两种经验可循：一是制定内部资深的主管作为新员工或资历浅的员工的导师，二是聘请一位或多位外部专家顾问作为特定岗位人员的导师。二者的共同特征是，当“学生”在工作中碰到问题时，可以随时或定期向导师请教。导师在学生有请求时，会尽力给予指导。近年来不断有舆论反映一些企业在尝试导师制方面并不成功。而所谓不成功往往是因为急于求成造成的。一位合格的导师一定是可以帮助他的“学生”提高能力的，只是可能需要给他以必要的时间与激励，过去手艺师傅手把手带徒弟需要3-10年才能满师，现代的硕士生导师带研究生也需要2-3年。这里只是存在两个与上面的师带徒相同的问题：一是如何对导师进行科学的评估和选拔，并辅以适当的激励手段；二是要形成导师制的一套教学模式和标准。8.外部标杆学习
外部标杆学习的典型模式是，派出特定的人员前往著名的企业参观，之后由懂得这家企业发展历史和管理发展经历的人士讲解这家企业在某些方面的经验与成果，使学习者从中得到某种教育或启示。
这种学习方式毫无疑问是培训部门可以自主掌控的。采取这种学习方式只有两个关键点：一是能否联系到真正值得参观学习的标杆型企业；二是所找到的讲解人是否真正透彻了解这家企业。9.组织视频学习
现实中的许多中小企业经常采取这种学习方式。它们的通常做法是：买来著名培训师的视频课程，组织特定的人员集体观看。毫无疑问这种学习的成本是十分低廉的。
但是需要指出的是，在“自由放任”的条件下组织员工收看培训视频的学习效果在多数时候并不好。要解决视频学习的效果问题，需要“创造性学习”。所谓“创造性学习”是指，培训经理在组织有关人员集中进行视频课程学习之前，自己要“消化”视频课程，并将视频课程中培训师讲师的内容与实际工作结合，列出若干问题，在组织学习的过程中，每收视一部分的内容后，询问大家“记住了哪些概念、观点和方法“，同时抛出一个或多个与现实工作联系紧密的问题，让大家充分展开讨论。
10.组织读书和知识竞赛活动
这是一种成本极小但效果正面的学习方式，且是可以完全掌控的一种学习方式。一方面它可以使员工从读书和知识竞赛中学习到知识和技能，另一方面可以培养员工自我学习的能力（许多员工十分欠缺这种能力）
采取这一学习方式的一般组织方法是：培训经理精心选择一部分实用性强的图书，每一个时间段（比如一个月）发给特定的员工一本书，要求他们在业余时间阅读，并在规定的实习周期结束时将阅读者集中起来，通过有奖竞赛的方式回答相关概念、观点和方法，以便进一步理解书籍中的知识点，还可以让阅读者介绍在实际工作中运用所学知识和技能的经验体会等等。
这种学习方式特别需要的是“坚持“。坚持采取这种方法，一定会积累很好的成果，但问题是许多人往往不愿意坚持。并且十分善于为不能坚持找借口。11.组织问题分析会/研讨会
是指将特定的人员集中起来，就工作中的某些问题查找原因并寻找解决方案。运用好这种培训方式，可以收到很好的学习效果，而且其成本几乎可以忽略不计。
采用这种学习方式需要组织者懂得并善于运用“脑力激荡“、”鱼骨图“等分析方法。当然，各部门或工作团队平时养成的工作氛围将是决定采取这种方法能否产生好效果的关键点。12.在线学习（E-learning）
这种学习方式是指在由通信技术、微电脑技术、计算机技术、人工智能、网络技术和多媒体技术等所构成的电子环境中进行的学习，因而也称为基于技术的学习。E-learning概念一般包含三个主要部分：以多媒体格式表现的内容；学习过程的自动化管理；以及由学习者、内容开发者和专家组成的网络化社区。在快节奏的文化氛围中，各种企业都能够利用E-learning让员工把知识转变为竞争优势。
E-learning的优势在于灵活、便捷，员工可以在任何时间、任何地点进行学习。但是，E-learning也有其局限性。其局限性当前主要表现在：1）缺乏人性化的沟通。网络人为地拉大了人与人之间的距离，为直接的情感交流设置了障碍。缺乏员工间、培训者与学习者之间的情感沟通，学习的效果可能会打折扣。2）实践功能薄弱。要真正获得和掌握知识和技能，仅仅通过E-learning的讲解还不够，还必须亲自参与练习才能在现实环境中运用所学。3）学习和技术方面的局限。在学习的内容上，国内比较缺乏高质量、多媒体互动的E-learning课件和平台，不同的界面、重复注册、没有标准的软件、在线课程的不同格式，都是这一学习方式目前面临的重大问题，如此一来，不仅不易管理，而且耗费很大。因此，许多公司花费巨资建立或购买的E-learning系统，实际学习效果却远远低于当初的预期。
不过，没有人否认这是一种预示未来的革命性学习方式。总结目前电子化学习的方法，总共有以下方式： 13.微学习、碎片学习 一次只学一点，太多会疲倦。
微学习为企业打造“无处不在”的学习氛围，将知识细微化（适合快速学习），借助手机、邮件等多种媒介，将其推送给企业指定的员工，以满足企业员工对知识的快速学习、有效应用的需求，从而使学习到的知识得到有效的转化，助力企业打造学习型组织。
碎片化学习的定义：通过对学习内容或者学习时间进行分割，使学员对学习内容进行碎片化的学习，这样的学习方式称为碎片化学习。在企业内它可以以正式或非正式学习的方式推送给学员。
碎片化学习的特点是：
1）灵活度更高：在分割学习内容后，每个碎片的学习时间变得更可控，提高了学员掌握学习时间的灵活度。
2）针对性更高：在分割学习内容后，学员可重点学习对自己更有帮助或启发的那部分内容
3）吸收率更高：在分割学习内容后，由于单个碎片内容的学习时间较短，保障了学习兴趣，在学习成效上 对于知识的吸收率会有所提升。
微学习，由微与学习两部分构成，微：微小，碎片化。微符合人们的习惯，碎片化学习，古来有之
北宋欧阳修提倡学习要随时随地，千方百计，即使在马上、枕上、厕上，也一刻不得放松。
碎片化学习，今更胜昔
温家宝总理在与网民进行在线交流中曾提到，“我非常希望提倡全民读书，我愿意看到人们坐地铁的时候能够手里拿上一本书”。在地铁里读书是一种现象，这话的本质其实就是让人们挤出时间来学习。
14.轮岗制 轮岗优点： 1）培养多面手
灵动的岗位，不同的职责，需要岗位人才拥有不同的技能。岗位的轮换可以提升管理者多方面综合能力，体验不同岗位的工作特色和基准的同时，提升自己。
2）挖掘人才潜力
每一个新的岗位，都是一次新挑战。新岗位可以激发员工的潜能，强化沟通，扩大视野，提升才华，从而为升职做足准备，日企的每一次轮岗都是为企业发掘优秀人才，值得效法。
3）激励人才成长，更好留住人才
岗位轮换本身对人才的成长便是一种激励。工作内容和工作范畴的扩大，使自己得到更多的锻炼机会。有利于自身职业生涯的拓展。因此，轮岗是激励和留住人才的好手段。
4）节约招聘成本
轮岗制，有利于降低招聘成本。其实招聘新人，有很大的风险。会增加风险成本，一旦招进来的人不理想，会产生辞退成本和影响工作，浪费人工等诸多隐性成本。而内部人才的轮岗，更有利于提升人才综合素质，培养人才对企业归属感，有利于人才良性竞争。通过岗位轮换，更有利于准确用人。
5）促进内部有效沟通，提升工作效能
人才在内部正常流动和轮岗，同时也带来了信息的有效传递。来自于不同部门的人才相互流动，带来了积极信息，增进了相互了解，使得公司上下游部门之间更加了解和换位思考。顺畅的沟通一定带来管理效能的提升。
6）轮岗能制约腐败现象产生
如今政府部门的高官都是四年一轮，大范围调整，为官一任，尽量造福一方。企业内部某岗位人才呆得时间太长，资源人脉积累越多，难免滋生腐败。而轮岗制有助于制约腐败产生，打破垄断。在日资企业，轮岗很大一个原因便是防止腐败滋生。
轮岗制作为一种培养人才的机制，有着以上优点和未曾谈及的优点，但如果操作不得法，也会成为企业管理的恶梦。存在以下弊端：
轮岗制的弊端： 1）“被轮岗”现象发生
岗位是轮换了，但轮岗前的相关准备工作没有做好，换到新的岗位后，如无人管，无人培养，工作权力驾空，工作效率便得不到提升。造成被轮岗的原因，主要是所轮换的岗位，管理者不乐意去，没有好的导师指点，轮岗者未尽职尽责等多因素造成的。
2）降低短期工作效率
轮岗后，新旧工作需交接，新工作岗位需熟悉和学习，短期工作效率肯定下降。如果轮岗制度设计不合理，轮岗面积过大，频率过快，则带来管理混乱，影响管理效率。
3）增加成本，并造成恶性人才竞争
优秀人才，每个部门都想要，如果轮岗机制没有设计好，不能管理好，则会出现抢人才现象，引起部门之间矛盾产生，造成恶性人才竞争。同时，岗位轮换会带来时间成本、培训成本、错误工作等各项成本。
因此，轮岗制要想成为企业控制风险、培养人才、留住人才、激励人才的一种好手段，就要善于操作，扬长避短，发挥轮岗的价值和作用，做好以下六方面工作。
轮岗制操作六项细则： 1）建立科学轮岗制度
科学轮岗制度是轮岗有序、合理运行的保障。根据企业轮岗目标，企业人力资源管理部门要设计详细的轮岗计划、编制、对象、周期、人数及考核评价等工作，同时明晰奖惩，处理好轮岗工作的协调，沟通等问题，全面推进轮岗工作顺利有序开展。
2）制订详细轮岗计划
企业要根据轮岗目标，制订详细轮岗计划。对参加轮岗的岗位、对象、人数、周期、导师安排、考核评价等工作要考虑清晰。有目的、有计划、分步骤地实施，做到岗位交接好，新人培养好，事事有人管，人人有事做，事事有评价。
3）明确轮岗资格，强化轮岗培训
企业内部哪些人必须参与轮岗？有何资格轮岗？为什么需要轮岗？轮岗后有什么动作？这都需要企业制订精确轮岗资格。敏感性岗位如财务、审计、人事、销售等，有培养前途岗位及工作年限已久等岗位都需要轮岗，按照轮岗资格进行，防止乱轮乱放，漫无目标。同时，加强轮换岗位人员的培训、有计划、有需求、有内容、有评估地做好培养工作，确保人才通过轮岗，提升综合能力。
4）明确轮岗的去向、比例和年限
培养性轮岗要根据企业要求，培养方向，明确轮岗者去向，上下游之间、左右横向部门间进行轮岗，同时要避免大面积轮岗，以影响部门工作的开展，因为新人太多，工作无法有效磨合。根据工作性质、分层分批进行，一般轮岗人数控制在3-8%比例合适。根据岗位要求和性质，明确轮岗年限，一般在2-4年轮换一次，保持队伍的稳定性。
5）完善工作交接
轮岗前要将工作中的物品交接、、制度文件交接、工作任务事项交接等做出详细交接明细。尤其是工作移交一定要有上司同被移交者一起，共同洽谈所交接的工作任务、相关资源、工作进展、工作目标、相关人员分配、注意事项等一一罗列和阐述，使得接手者有很好的思想准备。
6）强化沟通、规范流程、有效实施导师制
为了让员工从内心接受轮岗，把轮岗工作做到实处，人力资源部门和其他部门需要强化沟通，找出轮岗中可能产生的困难和问题，通过沟通加以解决。同时人力资源部负责人要与被轮岗对象有效沟通，使其明确轮岗的目的、意图和对他的帮助。同时要将轮岗流程、师徒帮教、导师制等培养人才方式有效使用，建立培养协作协议，明确规定培训内容，达标标准，进行奖惩激励，确保轮岗工作有序实施。
综上所述，企业内部只要轮岗制度完善，设计合理，操作得法，轮岗工作一定是利大于弊，有利于培养综合人才，提升人才素质，提高企业核心竞争力。15.行动学习法
行动学习法，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。
目前，行动学习法主要应用于以下两个方面：一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题。行动学习的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法；二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。
实施行动学习法可以分为如下四个步骤：
1、由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式；
2、行动学习的具体负责人(机构)制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费；
3、严格按照计划实施；
4、按计划由发起人组织成果验收。
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