避开最常见的三种订价陷阱_病句常见十大陷阱
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避开最常见的三种订价陷阱
不管是消费性商品还是工业产品，很多企业主管常陷入一些订价陷阱中，让他们白白错失大好的营收和利润机会。
处在竞争情况日趋复杂的全球市场，对任何企业来说，如何发展一套更好的订价战略，都是关键的课题。传统智慧告诉我们，推出新产品最好的时点就是，经济转好的初期阶段，因为这个时候的需求非常殷切，顾客对价格比较不敏感。或许某些产品适用于这套理论，但许多企业都在沿用错误的订价战略，白白错失了提高营收及利润的机会。
2001年到2004年，全球经济都在衰退。许多公司竞相削价求售，希望能够止住不断流失的市场占有率。这样做无异于明白告诉顾客：只要你有意愿，价格很好商量，你杀价杀得越凶，越有机会得逞。在这种折扣战的硝烟味中，全球市场度过了艰困的四年。
不仅如此，除了正品外，许多公司还附赠一些小东西及额外的服务，让顾客觉得交易更合算。为了送出这些免费服务，公司营运成本增加不说，还让顾客产生一种印象：既然服务是免费的，公司理所当然应该提供这些服务。这些短视的订价战略，或许有助于维持公司的业绩不坠，但也培养了更多只重视价格，不重视价值的顾客。
当企业的产品及服务已行销到世界各地，公司需要一套更有效的订价机制，既能管理本国市场的销售，也能涵盖外销市场的订价方法。对一家高固定成本及低变动成本的公司来说，降价是它们最常用来保护国内市场的工具。软件业及汽车制造业就是两个例子。软件公司常提供很大折扣，及延长免费试用期限，其目的无非是要鼓励顾客购买产品。卖汽车的则提供购车低息贷款办法，藉以冲刺业绩，并降低新车库存数量。
2004年，我们进行的一项研究指出，新产品达成业绩及利润目标的比例，还不及50%。新产品失败的因素有很多，订出无效的价格战略显然是其中一项。然而，在探讨新产品方案为何失败时，最易被人忽略的也是价格战略。订定售价通常被安排在产品开发流程的最后一个步骤。此时，开发流程即将结束，新产品上市在即，一般来说，人们很难在这么短的时间内，评估出新产品对购买者最适切的价值。原因是，在订价时，经理人必须试算出收益和成本，评估剩下的毛利是否落在可接受的范围，以及评估顾客可能愿意支付的价格，将两者结合在一起思考。
不论是消费性商品，或是工业产品，以下三种常见的订价陷阱，最容易诱使公司误入歧途，最后让整个行销努力付诸东流。
陷阱1：以利益，而不是价值来订价
2004年美国有一项研究，受访者为美国《财富》一千大企业的产品经理，研究人员想要知道这些经理人对产品价值的了解程度如何。在所有受访产品经理中，70%的人指出，如何了解（及量化）公司提供给顾客的产品及服务的价值，是新产品订价任务的最大挑战。一般公司要不就是严重高估，要不就是严重低估公司提供给顾客的产品价值。最近就发生过这样一个案例。美国一家医疗器材制造商研发成功一款新型医疗检验设备，可缩短某几项医疗检验的时间达十倍之多，并且获得了顾客及媒体极高的评价。尽管受到如此高的肯定，新产品上市几个月后，销售成绩远远落后预期目标。公司经理人深人研究后发现，不同市场区隔对新产品的认知有很大的落差。一方面，医院药剂部门每月减少了数千次医疗检验，因而节省了大量人工成本；另一方面，医学院的教授们却发现，医疗检验生产力的提升，对医疗检验本身的价值而言，反而是一大损伤，因为他们原本期待医学院的学生，可从医疗检验的过程中学到很多功课。
面对这项议题，该公司并未改变产品，因为该公司经理人发现，不同区隔的顾客对产品本身及其应用有不同的认知。因此，该公司决定采取差别订价法，对商业用（例如医院药剂部门）的医疗检验产品订定较高价格，卖给医学院的价格较低。
这一案例告诉我们，了解产品带给不同顾客区隔什么经济价值，是新产品上市成功的基本要素。如果想要确切掌握顾客对新产品经济价值的认知，经理人必须将竞争产品纳入考量，因为顾客下购买决策前，一定会货比三家。取得这方面的资料后，公司即可拟出可靠的新产品订价方法。
凡过于依赖焦点团体讨论会、问卷调查及联合分析研究等传统行销工具的企业，通常无法确切了解，新产品将如何为顾客创造收益，或如何为他们的公司降低成本。没错，焦点团体讨论会，的确有助于了解特定产品可能为顾客带来哪类利益；问卷调查，有助于经理人进一步确认，不同顾客区隔可能获得这些利益的差异性是什么；联合分析研究，则可提供具统计意义的数据，让经理人知道，顾客愿意支付多少钱购买这个新产品。但是，唯有深入访谈顾客，才是评估某个产品可为顾客带来多少价值的最有效方法。这种方法可让企业了解顾客公司的事业模型。如果能了解，产品对顾客公司经营其现有事业的影响，企业就可以建构一个经济价值模型，订定有效价格及销售战略。通过这个步骤，再搭配所需的相关销售训练，就可为企业创造非常可观的额外收益。
许多公司采用这种价值订价方法，为公司带来可观财富。某大型软件资料库公司，原本规划推出一套新产品，售价订为99美元。经评估新产品的潜在价值后，公司决定重订价格为349美元。另一个例子是，一家医疗公司成功研发出一套内部工具，帮该公司节省了好几百万美元的成本。该公司想把这个产品卖给其它的医疗公司，一开始把产品售价订为500美元。但经初步计算，用这个价格销售，该公司根本无利可图。该公司进一步研究新产品的价值，估计其价值约为原始订价的三十到四十倍。于是，决定以2500美元作为新产品的售价，不仅成功售出很多套，也为公司创造了可观的利润。
陷阱2：以价格管理顾客风险
对顾客来说，新产品当然伴随了一定程度的风险，因为就顾客需要而言，新产品等同于一个未经测试的解决方案。如果产品是渐进式的创新，因仅牵涉到最少的技术或应用方面的改变，顾客风险相对较低。突破性创新则完全是另一回事，因为它让顾客处于一种两难情境。和现有解决方案相比，突破性创新有可能为顾客大幅降低成本或创造可观收益；另一方面，企业却无法保证这种利益一定会发生，最后结果可能是一场空。尽管顾客判断新产品或服务有可能创造巨大价值，但他们也会衡量新技术失败的可能性，更会衡量卖方未能解决各种问题的可能性。最常见的情形是，新产品上市后，销售一直未见起色，因为大多数潜在顾客，都不愿意作第一个试用新产品的实验者。面临此种困境时，为了帮助潜在顾客克服心理障碍，降低风险，许多企业都犯了相同的错误：降价求售。他们持的理由是，压低新产品上市价格，有助于让更多人变成新顾客，扩大新市场规模，进一步刺激更多人购买新产品。
不幸的是，大多数时候，降价求售对刺激创新产品的购买欲并没有太大作用，因为此举并未真正搔到痒处；也就是，顾客风险并未因而降低。更糟的是，人们预期新产品价格可能一降再降，导致企业将来几乎没有什么赚头。
因此，推出创新产品或服务时，最好的方法就是维持一定的价格水准，但须另外发展一个独立于价格结构之外的战略，帮助顾客管理风险。这里就有一个非常成功的案例。
某制造商成功发展一种掌上型电脑，通过它，医生及护理人员可将病患资料转换为电子档案，因而可节省大量时间。另一方面，医院却察觉一个明显的风险，这个电脑一旦遗失或被窃，麻烦就大了，因此不愿意大量购买。销售部门起初采取降价战略回应这个问题，后来进一步分析销售纪录后，经理人发现，客户因为遗失或被窃，而要求公司补货的订单比例还不到百分之一。这个数字证明，实际风险远低于顾客的认知。该公司于是决定不降价求售，而是提供一项失窃零风险的保证：医院任何一台电脑失窃，该公司完全免费送一台。这项保证一出，立刻引起市场上很大震撼。该保证将原本带有负面意义的方案，转变为一个足以鼓励人们愿意购买的强大诱因。更何况，和原本为了解决问题而采取降价可能减少的金额相较，新做法的成本实在微不足道。
还有很多不错的风险管理战略，例如保证新产品可达到一定效能，选择实验区进行新产品测试，或提供免费试用等。这些战略均可支持企业维持更稳定的价格水准，鼓励顾客早一点接受创新产品，并且下购买决定。
电脑软件公司常用一种叫作“使用量订价”的订价战略。在此价格模式下，顾客支付价格的高低，完全取决于他们对新产品的实际使用量。顾客使用产品越多，付的钱也越多。在高科技市场，使用量订价法已经快变成一种标准订价模式。许多人过去花很多钱买了很多新产品，甚至尚未拆封就束之高阁。有了这种经验，人们已变得比较谨慎，使用量订价法正好符合他们的需要。使用量订价法可追踪使用者人数、顾客使用产品功能到何种程度，以及实际使用产品的时间。这个方法可以降低人们过度购买创新产品的风险，从而帮助顾客控制成本。
使用量订价法的挑战是，它迫使企业必须了解，创新产品可为顾客创造多少经济价值，以订出适切的价格水准。这或许是一个高难度任务，但企业若能下苦功做好家庭作业，正确评估顾客所认知的经济价值，久而久之，订定正确价格将变成一个不算太困难的例行工作。
陷阱3：未考虑产品上市后的价格波动
今天的市场，从新产品上市的那一刻起，其价值即开始受到侵蚀。全球市场的竞争更为激烈，除了要应付国内竞争厂商外，企业还要应付来自外国的竞争者。他们可能抄袭自己现有产品的某个特色，但将价格压低，企图夺取部分市场。成衣制造业即为一例，许多企业一直面临设计被同业模仿，及被迫加入价格战的严重问题。这些都是可预期的市场变迁趋势。可惜，大多数成衣公司并未主动管理价格波动，反而采取短期守势战略，同业降价，自己也跟着降价。如此做，不仅压低了整个产业的价格水准，更让所有同业的利润都变得非常微薄。
商业竞争，其实是企业善用价格武器的大好机会。但成功的关键是：不要在战火升高时，撤守原有价位。最近，某全球性工业产品制造商推出一套可供能源产品制造商使用的诊断工具。这项新产品的性能远胜于竞争品牌。新产品推出后，业绩节节升高，超过预期目标。行销团队在高兴之余，都认为新产品上市非常成功。然而好景不长，几个月后，业务人员回报主管说，顾客纷纷要求公司大幅调降产品售价，否则不愿意下订单。
在顾客不断要求调降价格的压力下，该公司行销团队进行了一项“经济价值估算”（一项针对新产品进行量化及订定价格的方法）的研究，试图了解市场上到底发生了什么事。研究结果让经理人恍然大悟。和竞争品牌相比，上市初期的新产品的确为顾客带来很显著的经济价值。然而，为了攫取市场占有率，行销团队的态度非常保守，仅把产品售价订得比竞争品牌稍高，希望能够刺激顾客转换品牌。竞争厂商也不是省油的灯，立刻降价求售。顾客尝到甜头后，回过头来向该公司施压，要求比照办理。由于未事先审慎考虑上市后的价格战略，该公司不仅少赚了不少银子，也让新产品提前变成利润非常微薄的大宗商品。
这个原本可为公司赚取大把钞票的新产品，竟然出现这样一个结局，当然非高阶主管所愿。新产品变成旧产品后，价格被侵蚀是迟早的事。于是乎，经理人采取有效行动来延缓这个过程，就变得非常重要了。经理人可以：
◇ 让价值升级，不是让功能升级。许多公司总相信，每隔一段时间强化产品的功能，是维持产品竞争力的不二法门。但这样做的最大问题是，产品功能变得太多太复杂，对解决顾客主要问题这件事来说，新增的功能反而是多余的。与其盲目地增加功能，公司还不如针对顾客最急切的需要，以它们受到经济的影响程度，排出优先顺位，陆续增添新的功能。采用这种附加功能法的公司通常会发现，原本想要增加的功能被剔除了，原本根本不会加以考虑的功能，反而被摆到优先顺位的前面位臵。在原本已很拥挤，竞争非常激烈的笔记型电脑市场，IBM推出了 ThinkPad笔记型电脑。为了和其它竞争产品差异化，IBM以确保安全性为新产品的主要特色，也是行销产品的重要诉求。
◇ 分阶段推出附加服务。审慎规划推出新增的服务，是强化产品价值主张，抗拒价格压力的一项有力做法。将产品结合新服务，有可能摇身一变为可解决顾客问题的“新”方案，自然可引起顾客购买欲望。要注意的是，你的目的不是要增加最多服务，而是要提供最有价值的新服务。每隔一段时间，Adobe公司即重新整合软件功能，例如进入照片资料库存取的功能，照片完稿服务等。因此，该公司总能维持高于竞争品牌的软件零售价格。◇ 将重心放在荷包占有率上。新产品价格直落的一个最主要原因是，许多公司对竞争价格互动的管理不当所致。推出新产品争取新顾客的公司，常冒着挑起和现有竞争者大打价格战的风险。尤其是成熟市场，企业大可考虑采取另一种做法：与其将重心放在争取新顾客上面，还不如努力让现有顾客购买更多产品。以荷包占有率取代市场占有率为行销重心的做法，不仅可在竞争者没有什么防范的情况下，多做一些生意，也不易引发严重的价格竞争。电信企业及有线电视企业，即一直在想尽办法让现有顾客多掏一些钱。市区电话、长途电话、网络电话、有线电视讯号，行动电话服务等，均被Comcast整合到该公司提供的电信服务内容中。贝尔电话也一直努力结合多项服务，企图留住现有顾客的心。
二十世纪的产品订价方法，到了二十一世纪必须进一步修正，才有可能帮助公司创造成功。导入以价值为导向的新产品订价模式，是发展更好的事业战略时，不可或缺的要素，而且，现在就可以开始。■
（本文原载于美国《Journal of Busine Strategy》期刊2006年第1期，作者John Hogan、Tom Locke，均为Strategic Pricing Group公司副总裁）
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