222集团化办学辐射优质教育（版）_基础教育集团化办学

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集团化办学辐射优质教育

集团化办学覆盖整个局直初中常州城，基本构成了优质教育辐射体系。将名校送到家门口，省钱省力质量不减 量身定做教育集团“菜单”，均衡配置优质资源

加大了优质学校的智力输出力度，市教育局通过行政推动，扩大优质教育资源的覆盖面，满足居民子女接受优质教育的需求。

学校隶属关系不变，主要进行转变办学理念、深化课程改革、加强队伍建设等方面的合作。

从目前来看，集团内骨干教师的流动，对提升各学校的办学实力，均衡配置优质资源，都不失为一个好办法。历史积淀与学校本身的发展能力是关键，行政部门主要起牵线搭桥的作用。

每个校区都是独立法人。集团以优质学校均衡化为办学理念，集体进行课程改革，根据每个校区的特点打造特色课程，不仅没有稀释名校资源，形成了“一校一品”的格局。集团内的各个校区都出现了前所未有的良好发展势头。

说到底，集团化不是合并学校，而是为了帮助办好每一所学校，是手段不是目的。教育集团的发展，对薄弱学校来说，是引进优质资源，对基础较好的学校影响则更为深远，整合的是一盘大棋，最后的落脚点是整个教育的发展。

名校是一种稀缺的、宝贵的公共资源，实现名校资源利用效益最大化，是实现优质教育优质平价的必由之路。

为进一步加快基础教育均衡化、优质化进程，努力破解“上好学”难的突出问题，市教育主管部门致力于扩充名校优质资源，实现优质教育平民化、普及化，让更多的人接受更好的教育。具体措施：

集团化办学是市教育局推进基础教育均衡发展的重大举措。

具体运作方式为：以行政指令为主，兼顾学校共同意愿，将一所名校和若干所学校组成学校共同体（名校集团），以名校为龙头，在教育理念、学校管理、教育科研、信息技术、教育评价、校产管理等方面统一管理，实现管理、师资、设备等优质教育资源的共享。各名校集团以名校校长为领衔校长，由专家顾问、各校区校长组成的决策机构负责学校共同体的整体规划，并形成相应的执行系统、监督反馈系统。名校和各校之间既有统一的协调和管理，以保证同样的教育品质，各校之间又相对独立，追求各自的办学特色，实现互惠互助，共同成长。

这种办学模式一般经历移植、合成、新生三个阶段：

（1）移植，即薄弱学校成为“子体”，依托名校这一“母体”立校，成为名校的校区，并移植母体的办学理念、办学模式，共享母体的师资和教学设施、互联网络、融资渠道、生源等。

（2）合成，即“子体”在积极消化吸收“母体”优势的同时，努力通过定向培训、联合科研等形式培养本校有发展潜力的教师队伍，培育自我发展和可持续发展的能力。母校和各校区同听一堂课、同读一本书，并请有经验的教师以一帮一的形式，辅导青年教师，从而进一步缩短校区之间的差距。

（3）新生，即“子体”在获得可持续发展后脱离“母体”，成为新的个体，在校园文化建设等方面打响自己的品牌，形成自身的特色与自我生存发展的能力。

全面实施集团化战略以来，通过输出名校品牌、理念、管理、文化、师资，通过“名校+新校”、“名校+弱校”、“名校+农校”等多种形式，实现了名校资源利用效益最大化，教育投资多元化，推动了优质基础教育资源的快速扩充，促进了优质教育的均衡化、平民化、普及化，走出了一条破解“上好学难”问题的成功之路。

教育资源配置的创新。通过实施名校集团化办学，盘活了教育资源。名校这种优质教育资源，由单位资源、部门资源、个人资源，变成了国家、社会特别是家长、学生的社会财富，成为一种大众的、普及的、平价的公共资源。这种资源被配置到不同区域、不同学校和不同学生，逐步实现了公共教育资源效益的最大化。

学校管理机制的创新。集团化办学，不断逐步建立起了符合集团化发展的内部管理制度，缩短了新校区的发展周期，成功实现优质教育资源的快速扩张，满足老百姓在家门口享受优质教育的需求。一是扁平化管理，管理层次少、简政放权、统一指挥、消除内耗，管理幅度大，管理效能高，是一种人性化的新型管理模式。二是网络化管理。三是全面质量管理，名校集团都建立了一整套管理标准和制度，使集团内部管理更加专业化，现代化、标准化、制度化。

推进名校集团化办学，走出了一条义务教育均衡、协调、可持续发展的道路。集团化战略是破解“上好学难”问题成本最低、风险最小、成效最大的一条路，也是一条具有辽源特色的推进优质教育均衡化、平民化、普及化的成功之路。最大的成效之处就是推进了基础教育的均衡发展。具体为八个方面：扩大了优质教育资源，缓解了“择校之风”，满足了不同的教育需求，创新了办学体制，盘活了国有教育资产，促进了师资队伍建设，提升了办学效益和水平，推进了不同层次的学校共同发展。实现优质公共教育资源的效益最大化，成为辽源追求教育公平，推进教育均衡的重要举措。

集团化办学这一举措，以龙头学校为引领，扩大了优质教育资源在区域内的覆盖，引起了域内教育资源整合、教育品牌扩张和学校教育在办学机制、学校管理、学校文化、教师发展等方面的变革，在最短时间，以最快速度，高起点地解决了区域内优质教育均衡发展的重大课题，实现了基础教育公平与效率的双赢，无疑是一个教育创举。集团化办学创新了基础教育的办学模式，产生了一种特殊的学校组织形式，形成了其独特的运行和管理机制，必将对中国基础教育的改革与发展提供了借鉴和贡献。

名校作为优质教育资源的集中者，作为政府投入的受益者，理应承担起反哺社会、回报社会，为政府分忧的使命。因此，集团化办学也是名校最大限度地回报社会，向社会提供尽可能多的优质服务的操作平台和有效载体。

集团化过程中要尊重教育规律，“责权利”相结合，避免出现集团化过快扩张引发优质资源被“稀释”等问题。

集中实施以下五个方面的合作内容：

⑴确立合作模式。龙头学校与成员学校为独立法人，人、财、物、事分置，校际关系平等，通过输出品牌、管理、资源、培训等，带动成员学校管理水平和质量的提高。

⑵签订合作协议。结合各自校情实际，坚持平等互利、友好协商、优势互补，签订合作协议，明确双方责、权、利，建立组织机构，确定管理办法，制订活动计划和发展规划，实现共进共赢。

⑶配置教师资源。打破教师“一校所有”格局，探索集团为基本单位的教师交流模式，根据各校办学特点优化教师资源配置，加强集团内干部、教师交流力度。

⑷拓展互动活动。推进龙头学校和成员学校之间教育教学管理、教师培训、课程开发、德育体验、考试检测、活动开展等共建共享，重点抓好联合教研、课程互构、教法联动、创新实践等。

⑸提升办学层次。实施标准化建设、信息化覆盖工程，打造现代教育示范学校，注重龙头学校文化在集团内部的培植和发展，大力塑造教育集团文化品牌，从办学理念、校园文化上形成集团特色，同时尊重成员学校的个性特色，努力形成“一校一品”格局。

盘活的是一局大棋，最后的落脚点是整个教育的发展，是教育惠民。

进一步整合教育资源，充分发挥优质教育资源学校的辐射、带动作用，缩小校际间差距，推动辽源教育高水平均衡发展，促进教育公平。

集团化办学中“源于母体，别于母体，优于母体”的思路。