案例：全球化背景下的海尔再造_海尔全球化案例
案例：全球化背景下的海尔再造由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“海尔全球化案例”。
从1998年起，海尔集团开始“流程再造”，历时五年。在清华大学主办的“2003企业卓越领导高层论坛”上，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏亲述五年变革的原由始末。在全球化背景下，张瑞敏认为中国的家电制造业正在面临三大悖论，面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。
张瑞敏表示，中国家电制造业面对的第一个悖论就是“销售额越来越大，利润额却下降”。通过分析家电行业上市公司的报表后，发现整个家电行业中，冰箱、洗衣机、空调等大多数企业，总体上都是利润下降，这边是销售额增长，那边是利润额下降，如果利润再下降，出现亏损，那么销售额的增长也不复存在。
第二个悖论是，在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌太少。近年家电的出口有很大的增长，但却一直没有自己的品牌。另外，国外企业往往还规定，不管产品打谁的牌子，只要是你做的，将来出了问题都要你来承担，反倾销也包括在内，这样让中国的企业根本赚不到多少钱。
第三个悖论是，加入WTO后，企业的压力很大，但是企业员工并没有感受到相应的压力，压力传导机制没有形成。如果员工感受不到企业的压力，就不会为企业分忧。
张瑞敏表示，正是看到这三大悖论，海尔集团从1998年开始流程再造。
为解决“销售额越来越大，利润额却下降”的问题，海尔开始关注“大流通”问题。张瑞敏解释说，上个世纪八十年代谁的产品质量好，谁就可以在行业里领先；到了上个世纪九十年代讲的是“服务为王”，谁服务好谁就有发展；现在是流通为王，企业的核心竞争力很简单，谁卖得多、卖得快、卖得好就是核心竞争力，你技术再高不能转化成市场竞争力就没有用，海尔之所以到全球各地设了很多工厂，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企业网络连锁中去。
为解决品牌问题，海尔的措施就是不能光在国内做产品加工，而是要在全世界做企业的“本土化”，比如在美国直接加入美国的家电协会，这样就可以参与制订标准；在巴基斯坦海尔也有一个工厂，但一开始当地总反映海尔产品的质量不行，后来了解到，巴基斯坦的一个家庭要有20口人到40口人，买了冰箱，平均每天开门的次数是80到100次，根据当地的实际情况，我们解决了制冷问题，同样也就拿下了当地市场，海尔自己的体会就是你要成为国际名牌，就要成为本土化的名牌。
为解决企业内部的“压力传导机制”，海尔开始“流程再造”。张瑞敏表示，从1998年开始到今年的五年时间里，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压力直接就传递给了员工。
张瑞敏坦言，日本有自己的管理体系，美国和欧洲又是一种另外的管理体系，海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。“我们要解决面临的问题，惟一的办法就是在管理上创新。”
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