莱钢项目部08年工作总结_08年ecd项目工作总结
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炉窑公司莱钢项目部总结
莱钢项目部在2008年的工作中，紧跟公司转型发展的良好形势，以项目管理为根本，项目履约为目标，以项目创效为保证，统筹各项资源，全面配合执行公司各项方针政策，锐意进取，尽职尽责，很好的完成了公司下达的《莱钢3#干熄焦和苯加氢工程项目管理目标责任书》的各项生产经营指标，为公司转型发展、体制创新、改革改制的发展要求作出了自己应有的贡献，具体简述如下：
一、施工管理——发扬实干精神
确保项目履约
莱钢项目部之所以能成为莱钢焦化市场的一颗“常青树”，一个最重要的法宝就是具有诚信的项目履约能力，施工过的工程项目几乎都提前完成业主方所要求的施工节点，受到了莱钢集团的多次好评，在08年的工程管理中，项目部继续发扬实干、苦干的优良传统，充分展现了五冶人的良好履约理念。
2008年1月份，莱钢项目部承建的莱钢苯加氢土建工程正式开工，该工程正逢春节期间，而且受甲方图纸的影响，本工程开工较晚，土建施工高峰期主要集中在二季度，根据苯加氢工程的特点，工程点多面广，基础及构筑物小，标高变化多的特点，针对设备安装工程量的大小，以满足设备、管道安装为主导，实施全面开花，逐个击破的方法进行土建工程施工，为安装工程服务。项目部制定了周密详尽的工程施工计划，先建筑，后公辅，以追求组织体系的“权威性、高效性、适用性”为原则，力求做到两通（政令通、信息通）；三无（无脱节、无漏项、无盲区）；五到位（人员到位、素质到位、准备到位、措施到位、服务到位）。为了满足业主的工期节点要求，项目部采取全面开花、区段流水、专业配合、工序穿插的施工方法，对重点部位关键工序采取集中力量、倒班作业，制氢厂房前期因图纸影响，开工较晚，具备条件后，为抢回工期，项目部加强管理力度，管理人员深入一线及时解决施工问题，做到小时不过天，大事不过三；增加施工人员和施工设备；延长工作时间。600余平的设备厂房建筑及室内设备基础仅用了40天完成，并按照业主的节点要求，顺利把土建工程交付机电公司进行机电设备安装，各项进度均满足甲方要求，为争取莱钢下一步工程打下了坚实的基础。
2月份，项目部总承建的莱钢3＃干熄焦工程正式开工启动，该工程为今年项目部的重点项目，为了满足莱钢集团的快速发展需要，业主将工程工期进行了很大的压缩，该工程较项目部以前施工的莱钢2＃干熄焦工程，工期缩短了近一个月。在施工过程中，本体筑炉仅仅用了55天，而项目部的管理人员数量却基本没有增加，这些不利因素都给项目部的工程管理提出了巨大的挑战，为了及时化解这些不利因素，项目部对于有限的人力资源重新进行了整合利用，以专业技术划分为根本，以人员自身素养为依托，首先按照传统的划分进行技术分工，各负其责，落实精细化责任管理，再结合管理人员自身的素养合理分配一定管理任务，充分考虑了优势互补的原则，使得繁杂的工程管理工作繁而不乱，一切按照既定的任务划分进行施工管理。通过大家的不懈努力，克服了莱钢当地罕见的夏季雨季施工影响。
目前3＃干熄焦正在进行烘炉，准备投入生产使用。项目部顺利完成合同履约。满足甲方要求，为争取莱钢下一步工程打下了坚实的基础。
二、技术质量管理——强化全员质量意识，促进项目技术管理
项目部要求全体管理人员树立全员质量意识，对工程质量实行定岗定人负责制，做到出现质量问题有会议分析产生原因，有整改措施，有防范措施，有惩罚，有奖励。
项目部对工程的质量工作高度重视，对于工程技术人员配备了急需的工程规范类书籍资料，不定期有项目总工召开技术研讨会议。
在9月份的质量月活动中，项目部积极配合技术质量中心、团委开展的技术人员调研、工程质量检查、技术论文评比等各项活动，在新生到项目部后，要求他们在做好实习工作的同时定期写总结，把学习到的相关知识记录下来，然后指导老师再进行补充、说明和修正，为新生尽快的成长打下一个好的基础。
项目部各相关人员对广联达软件应用已经成熟，尽可能的发挥了项目成本管理软件的优点，达到了公司对项目管理的程序化、规范化要求。项目部日常业务由一条工作链组成，相关人员及时将数据输入系统中，下一道工序操作人员对前一道工序的工作进行核查、确认再进行操作，最后由项目经理把关审核。项目部管理工作得到了很大提升。项目管理软件的推行使项目部材料、经营、财务、施工的一些工作进入了自动化办公状态，公司领导和公司各职能部门通过网络对项目部的各项工作随时随地进行监控，加强了项目部各成员的成本意识。
三、项目绩效——丰富经营模式，稳健市场开拓
财务工作：在2008年，项目部认真做好项目的财务管理及成本管理工作，严格执行公司的有关规定。对分包支付工程款，严格按公司已审批的会签单、进度报量及合同规定比例付款，过程中控制超付现象；对内部职工报销，车辆费用严格按公司核定车贴数额控制，工资及补贴必须见公司人力资源部红章才能发放，差旅费及其他费用按公司的有关规定执行，做到了以文件为准绳，以理服人。在帐套及会计科目的设置中，一、二级科目按总公司会计制度执行，三、四级科目根据实际情况尽量细化，做到了核算清淅，提取数据快速，能为项目部及公司及时提供管理所需数据，并对各项费用事前进行了预测，当好了领导参谋。在资金管理过程中，根据《莱钢3#干熄焦和苯加氢土建工程项目管理目标责任书》的要求，每月按时收回进度款并按时按比例上交公司款，急公司所急，为公司代付有关款项。
在做好以上工作的同时，项目部每月认真做好了成本核算工作，认真做好甲供料收发台帐，工程款收取台帐，分包付款台帐，每月认真编制各种会计报表，做到了完整、真实、及时，得到了有限公司及本公司的好评。
项目部将历史帐款回收工作一直作为一项常抓不懈的工作，到10月底为止，本年已收回老帐工程款3164.63万元，上交公司老帐款1040万元。2008年项目部先后完成了3#干熄焦和苯加氢土建工程，截止至2008年10月，3#干熄焦和苯加氢土建工程累计报量产值为3397.4万，累计发生成本3158.86万，应上缴公司管理费141.72万，项目一次收益率3.58%，甲方审批报量3181.9万，实际业主支付工程进度款万1549.7万（货币资金），分包产值1404.9万，支付分包工程进度款840.08万（货币资金）。
经营工作：项目部2008年度工程项目为3#干熄焦和苯加氢土建工程。项目部根据莱钢工程特点，结合莱钢前期工程分包资源，编制招标文件，对干熄焦，苯加氢土建工程采用公开招标形式，通过招标，并依据目标责任书测定的成本，合理有效的降低了工程施工成本。
项目部每月17日前将依据分包合同，完成分包进度报量审批，并根据项目部目标责任书和公司报表的要求，完成形象进度、产值台帐、费用组成、现场钢结构统计以及产值实物量报表，报表将反应每月项目部管理费和上交公司管理费明细，并依据材料部门提供的分包甲供料情况，与分包报量甲供料耗料表对比，动态控制分包每月进度报量和项目部实际成本。每月19日至25日，依据对业主的承揽合同，参考公司报表，编制对业主进度报表，并上报业主相关管理部门，并及时将业主审批好的工作量报表和工作量签证单，返给项目部财务和公司经营管理部统计人员手中
项目部经营管理工作在开拓、承建新工程的同时，将清理已完工程的结算作为日常管理工作一个很重要的方面。截至目前为止，莱钢在建及已完工项目共计8个，预计在建及完工项目结算总造价36182万，目前已结算完3个，已结算金额18498万，其余项目预算，结算均未审核完毕，项目部经营人员对剩余工程项目的预、结算工作任务仍然很艰巨。
针对莱钢分包众多，有的单项工程还好几家干，项目部经营人员分包结算难度加大的特点。对此，项目部经营人员将与现场施工管理人员充分沟通，对交叉工程，采用现场管理人员划分，分包认可的模式，并就施工划分范围形成书面资料，避免了分包结算互相扯皮的事情。
材料工作：莱钢甲供料节余一直是项目部的一个盈利亮点。项目部物资管理人员严格执行公司的物资管理办法，建立、建全材料系统的管理机制，并对分包上报的材料计划进行严格计划管理、层层把关、控制材料用量，为企业增效益。通过有效的物资管理工作，项目部在已完工的7，8#焦炉工程材料节余盈利达到154.15万。
四、党工团工作——遵循公司要求，落实稳定工作
项目部党支部严格按照公司党委的有关要求开展项目部党支部工作，建立了项目部创建“学习型”支部，定期召开支部学习例会学习公司党委下发的各项制度文件，与时俱进的开展 “八荣八耻” 学习活动及“两创一争”，创建“四好班子”等活动，根据公司纪委安排，关键岗位人员均与公司党委签署了《廉洁从业责任书》，形成用制度加强约束力的良好效果。
项目部按照公司人力资源部及项目管理中心的有关要求，切实做好项目部人力资源管理工作，按照定岗定员的原则实施工程管理，并切实做好项目绩效考核工作，项目部十分重视团员青年的培养工作，支持项目部团支部开展的各项活动，并由项目部领导班子经常给出指导意见，使团员青年充分感受到项目部的温暖。
五、项目部明年计划
1、由于经济危机，建筑市场萎靡，莱钢9＃10＃焦炉工程缓建，项目部要随时掌握必要的信息，力争中标，并随时组织力量进行施工。
2、做2＃干熄焦、2＃焦炉工程和苯加氢土建的决算工作。由于莱钢工程项目的缓建，工程的决算工作就成为项目部明年的重点工作，目前，项目部正在全力以赴组织2＃干熄焦和苯加氢土建的竣工资料交工工作，为明年工程决算做好准备。
六、几点建议
1、莱钢苯加氢土建工程，在诸多问题上与机电存在争议，如统计报量，工程施工分工，另外负责此工程预，结算的经营人员已经调走，希望公司经营部给予该工程预结算工作的大力支撑。
2、目前人工费，材料费，机械费等各项费用均存在不同程度上涨，希望公司经营部在测定项目部成本时考虑涨价因素，成本要做相应程度调整。
3、今年苯加氢及3#干熄焦工程均和机电公司共同承建，施工过程中，与机电公司穿插作业很多，曾多次发生场地问题争议，为了维护公司形象，避免内部问题扩大化，根据公司领导指示精神，项目部不计一切代价，为机电做了诸多让步，增加了项目成本，希有关部门充分考虑.4、每年度技术人员培训很多，对他们提高技能和素质提高很有帮助，项目部对此予以大力支持。但公司最好能在年初制定统一培训计划，从而避免目前对同一人员进行的多次培训分散进行，建议集中进行培训工作，这样既减少了差旅费用，又不会影响现场施工工作。
莱 钢 项 目 部
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