公司内部改革建议书
第1篇：公司内部改革建议书
公司内部改革建议书
欢迎来到本站，下面是小编给大家整理收集的关于公司内部改革建议书，希望对大家有帮助。
本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长，导致原本一切正常营运的公司内部混乱:流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。
现在，终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的希望，也渐渐恢对公司复了自信心。
但，一个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。
本人入职公司虽然3年多，刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨(如:胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油)，法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于‘雪上加霜’多事之秋，所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。
我公司现面临这种困境，迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候，会发现一些员工或里面所有的人员，并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人:第一种人就是能够提前地预见变化，然后给自己做好准备，迎接下一个新的变化，甚至他自己来创造一个变化;第二种人就是属于那种，我一旦遇到就变化，我能很快地调整自己来适应;第三种人就是非常固执保守派，就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人，看到变化不会预测，但是，起码有变的他会跟着改变，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到:一个企业的领导者，他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人，企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面，我们如何有效地掌握，在变革的里面，有软的部分，有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手;硬的部分是从结构、从框架，从制度面来操作。
现在，一一来分析一下，如果公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢?
(一)成功改革的步骤:
首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。
第零阶段:
--认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么?它的难处是什么?然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里?了解之后必须 下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。
第一阶段 :--组织诊断
一、 做公司变革之前，先要诊断:
1、 公司现在的危机程度是什么?
2、 公司财务是否存在严重紧缺问题?
3、 公司内部的向心力有没有问题?
二、组织诊断的层次:
A、公司的问题:(以下一定要把问题界定清楚)
1、 公司的优势在哪里?(比如:产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势)
2、 公司现况的营运流程是否精简高效?
3、 公司模式管理是否有足够的人才配备?
4、 公司生产营运上有没有财务上逼切的危机?
5、 公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题?
B、部门的问题:(把每一个部门依序地查考一下)
1、 这个部门的内聚力如何?(团队精神)
2、 团队的工作能力如何? (技能程度)
3、 部门的领导人能力如何?(管理能力)
4、 他们在跟整体的.部门当中协调运作的状态如何?(沟通合作)
5、 是否有的部门里面士气很高昂;有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢?(工作态度)
所以，我们必须要做好部门的诊断。
C、个人的问题:(关键岗位或者是个人的诊断)
这种诊断要一一进行，我公司大、组织架构多，就不太容易，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么?反对的原因又是什么?了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下一个阶段了。
第二阶段:--建立快速解决问题的团队(或称改革小组)。
公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度(这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们)。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景，或者谈一些非常遥远的未来，大家可能会没有信心，也没有兴趣。所以这个时候，领导者必须要开始积累，积累什么?除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，所以诊断以后第二阶段是非常重要的。
若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说:没有用了，告诉你吧!这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。
1、 由行政总裁办公室成立一个改革小组;
2、 每一周做一次深刻的会谈;
3、 邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见;
4、 将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。
总结:这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说:这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开始解决，所以在这里，我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快排除掉。那么，在解决问题当中，如果不能立刻解决的，我们必须在下一周内，利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家:哪一些事情还没有解决，原因是什么?这样的话大家就可以清楚到，现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段如果处理得漂亮，职/员工就开始积累了一些信心。
第三阶段:--建立运作系统:即建立各个部门的工作流程系统。
如果没有办法整套地开始操作，先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤:第一步，是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的;到了第二步，是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题;接下来第三步，就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。
第四阶段:--建立共同愿景。
公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。
计划方案可围绕三个问题去设想:
1、 下一阶段怎样改造?
2、 希望改到什么程度?
3、 希望最终呈现什么结果?
第五阶段:--调整公司组织架构。
按照未来的愿景计划与目标，组织架构怎样调整呢?
1、 共同讨论:经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。
2、 找出谁真正具有解决问题的能力?
3、 谁是支持公司改革者的人?
4、 把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。
5、 有能力有意愿的人，让他们当改革的主力;
6、 有意愿没有能力的人，看是否有再培训的机会，如果他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有能力的人。
7、 有能力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必须一一去做深度的会谈，会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中，万一不能只好作其他的安排。
8、 没有能力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。
总结:国内一些企业家在“人员流程”上的缺失表现为:1不具备挑选人才的能力;2缺乏对人才的信任;3不注重也不开发他们的价值(没有价值，也不拿掉)。如当我们在作组织架构调整时，主要是找到有能力解决问题的人，放在正确的位置上去。当然，在做组织调整之前，必须规划公司必要的人力资源，这点比任何都重要。
第六阶段:--建立起各部门的职能责任制度。
如果一开始就做第六阶段，公司一定会发生混乱，这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有排除，出了问题他们会互相推卸说很多事情不是我不愿意解决，是那个部门的问题，是上层的问题，他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累，他们到这里已经积累了某些的信心，而且公司把百分之七八十现状的问题都解决得差不多了，所以对部门而言，现在又换了一个新的状态，那么新官上任三把火，也许他不一定是新官，但是经组织改造之后，大家总是有一种动力，希望好好的干一番，这时我们可利用这种动力的余威，能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。
◆制定部门日常各项管理项目，分为七个步骤:
1、 制定部门计划与目标。
2、 制定部门各项管理项目的岗位职责。
3、 管理项目有效分工，并且把权限划分清楚。
4、 制定作业方法把它标准化下来。
5、 加强人员的培训，让他们实施操作。
6、 发现问题，快速解决、快速修正。
7、 把部门导入自主化的运作轨道。
总结:改革进入到第六个阶段里面，一般3000-8000人的大企业大概需要运作约6~10个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。如果到了这阶段，已证明公司最高层与第二层已经密切链接一起，日常管理和业务沟通上也顺利接轨了。若这六阶段已经成型，也就很自然进入第七阶段。
第七阶段:一一复制1~6个阶段到下一级。
就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动，有人可能想这样是不是太慢了，其实你要知道一个组织，它要一步一步练到能够自动化，是需要时间的，操之过急反而会一片混乱，看起来好像是慢慢做，但从零做到第六个阶段，化了大概6个月到一年的时间才能完成。那么，到第七阶段的时候，因为前面已经有热身，所以到第七个复制阶段大概需4~6个月就转入正规化了。理论上分析，在1年到1年3个月，我们公司从最高层到第二、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。
总结:第零阶段开始到第七阶段的改革，必须积极而不心急，按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力量来:首先遗留的问题解决，接下来是高层、中层跟基层所有的日常事务，都可做得非常好，那么，就可承担起挑战真正的未来了。
总之，任何一个变革取得成功的企业或公司，高层领导者必须先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七项要素:
(A)变革的四点关键:
1、 领导班子的强势作风与紧盯不懈;
2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革;
3、 变革内容的事前沟通，事中观察与事后修正;
4、 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，如果是错误，就立马叫停。
(B)变革的七项要素:
1、 了解你的公司和员工;
2、 坚持以事实为基础;
3、 树立明确的目标和实现目标的先后顺序;
4、 不断评估和监督跟进;
5、 对执行有功者进行奖励;
6、 提高各管理员工的能力和素质;
7、 了解你自己，对于不足处借鉴别人成功处或学习来弥补。
(二)寻找创新的机会(略)
我们必须先逐一达成以上七个阶段后，才能来谈创新阶段。
第2篇：公司内部改革建议
公司内部改革建议
为了积极响应公司的号召，促进公司全面改革步伐，加快公司的发展进程作为公司人事行政部，对公司的这次改革提议，也是采取了积极的态度，现从人力资源管理角度，提供以下建议，供公司决策层领导参考：
一、公司的现状分析：
1、市场分析：
我们公司刚起步，创办初期的营销观，从总体上说就是：以客户需求为中心。当然所有的客户都希望在这个环境下赚钱，所以决定了，我们的客户群体是多方面的，多层次的，不同地域的，或者说只要想赚钱的，都可以成为我们的目标客户群体。就目前公司的客户资源而言，客户资源已经很多了，但浪费也非常的严重。为什么有效客户、可沟通的客户很少呢？细想想，也并非大多数客户不能用，只是缺乏有利的筛选。如果我们把客户分层次的，比如有大客户，有小客户，有的想赚大钱的，有的只想赚小钱的，有的是长期投资的，有的是一点儿投资意识都没有的，有武汉市的，有外地的。只要我们在前期，把不同类型的客户进行分类，我们的目标群体的层次和类别就清晰了，我们的跟踪客户的计划也就更有针对性了。
2、经营模式：
从目前公司的经营模式来看，我们公司主要的还是电话营销模式。虽然电话营销模式是最直接、最快的能得到反馈信息的一种营销模式，对业务员的水平要求不高，只要有激情，能讲话，胆子大，都可以做，所以很多刚毕业的大学生、内向的、不自信的或者想练练胆子、练练口才的人都能接受这种营销模式。但最大的弊病就是环境太吵，不像面对面的销售，所以也就不能真正体现一个人的能力。这对于有工作经验、有面销能力的人是一个缺憾，因为他们不能有效和全面地发挥他们的营销能力。所以，这也决定了我们公司的业务员全部局限于刚毕业的大学生，年轻人或者学历比较低、没有工作经验的人群。这正好与我们所在的金融行业以及我们所从事的投资理财工作有点儿相抵触。投资理财是一个很慎重、很理智的事情，所以我们的团队除了要有一群富有朝气的年轻人去开拓市场外，还需要一大批有理财经验的、专业的、高学历的、稳重的核心人才来让做真正的理财顾问，并让客户感受到安全感！
同时从开 拓市场上来讲，由于客户资源的外购，好多客户已经接到太多的投资电话了，市场已经相当的疲软，有好多不接电话的、或者接到电话骂人的等种种情况，也给我们的业务员造成了很大的心理损伤。这对我们公司的人力资源造成了很大的流失，员工开始怀疑、猜测、甚至不相信。所以我们应从多渠道，多手段去挖掘、开发客户，而不是仅仅采用打电话这一种方式。
3、管理模式
公司刚起步，是快速发展期，所以公司采取“激励”的方式去刺激员工，激发潜能，是一种积极向上的、正向的管理模式，这种管理模式，在发展期是非常有利的，也是应该极积推崇的！但目前市场部的竞争意识还没有形式，团队的战斗力、集体荣誉感还有些欠缺，感觉是：有竞争，却动力不够！有口号，却行动不够！有目标，却计划不够！有奖励，却惩罚不够！
4、用人机制：
从用人角度上来说，人力资源通常说“知人善用，能岗对应”，说的就是：是什么样的人，就把他用在得当的位置。现代人力资源常说“扬长避短”，就是充分发挥人的长处，避免自身的短处，做自己最善长的事情，可以把人的潜能发挥到最大限度。人力资源也有一句笑话：“让林黛 玉去杀猪，让张飞去绣花！”这也是从反面去说，我们应用如何去用人。
二、改革建议：
根据上述分析，我初步提出如下建议
1、按市场来划分市场部：
如按客户的投资额的大小，设立大客户部、（普通）客户部； 按区域设立本地客户部、外地客户部
2、按经营模式来划分市场部：
如电话营销部、对外活动宣传营销部（含网络营销、会议营销、渠道营销等等）、3、各个部门建议完整的目标计划书，目标---计划---实施---控制---结果。
要求：目标是跳一跳能够得着的，是务实的，不是务虚的；不能空喊口号；
计划：是切实可行的，具体到每一天的，实落到每一个人的； 实施：具体到每天每人如何去做的，做到什么程度了； 控制：管理者在员工实施的过程中，如何提供帮助的，有困难，是如何解决的；
结果：每星期或者每个月，定期考核，检查结果；结果重要。但如果没有达到目标的，就要分析问题的原因是什么。
4、公司现在的用人机制，我作为人力资源部有一点点儿的不同意见，说出来供决策领导参考： 公司在选拔人才上面的政策是：以业绩来选拔管理者！我个人觉得，以业绩论英雄，可以用来选拔业务标兵，但管理者除了参考业绩以外还要参考综合素质，管理能力、全局观念以及个人的为人，处事风格等等。如果单把业务好、又没有管理经验的人提上来当经理了，不仅业绩一下子上不来，而且团队也一个子失去了凝聚力，是一件弊大于利的事情。
公司培养一个人才，是需要一定的时间周期的，需要前期的储备和煅练，切忌拔苗助长！
5、员工的薪酬，是公司运营成本的一个重要部分，合理的薪酬不仅要对外具有竞争 性，对内也要具备公平性，对员工自已也要有激励性。公司员工的薪酬一直采用“佣薪制”，建议在底薪上可按岗位重新评价，合理给出薪酬，防止过高或过低现象，这对公司的稳定发展有着较大的影响。
第3篇：公司内部控制管理建议书
公司内部控制管理建议书
现行审计准则要求，注册会计师对审计过程中注意到的内部控制重大缺陷，应当告知被审计单位管理当局，必要时，可出具管理建议书。下面是小编整理的公司内部控制管理建议书范文，欢迎参考!
本人进入XXXX公司已有半年, 针对公司目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，需要改善和打造的在于三大方面：品质、执行力、凝聚力。作为企业生存之根本的品质，应包括工程、产品和服务的质量。
部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题;工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。
以上种种，需要规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：
一、 当务之急，是设立综合管理部。
负责公司内部管理工作，包
第4篇：车间改革建议书
车间改革建议书
姓名:许铭鑫
岗位: 轧制组操作员
存在问题：管理、安全、效益、效率
解决措施：有如下四条
一、车间6s管理
我们管材车间很大，人员不足，各项事务还没有正式走上轨道。要尽快完善管理体系，形成一套独立的管理方案为后续新员工的管理做好充分的准备。车间内组织班组评比，按照6s要求保持设备周围清洁、安全。现场员工交接班时要检查设备、环境。交接人员对接班人员讲明设备存在的问题及生产出的成品数量，并记入交接班记录册中。车间内班组与班组之间进行评比，提高竞争意识，奖优惩劣。每月组织车间与车间之间观摩学习，各班组选派2-4人组成观摩组由领导带队到其他车间学习管理模式、工艺流程和车间环境。这样既促进了各车间内部不断提高的意识，也使我们车间自身不断地完善。
二、“安全”与“生产”相结合，统一管理
我们车间安全员只抓安全，殊不知安全是一种防范意识，实际生产中有很多地方只要注意就可以，不必过于警惕。安全理论只能增添新员工对设备的恐惧心理，什么事情都不愿尝试着去干。这样不能更好的提高新员工的积极性和对设备的技术掌握
第5篇：公司改革建议书
公司改革建议书
本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长，导致原本一切正常营运的公司内部混乱：流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。
现在，终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的希望，也渐渐恢对公司复了自信心。
但，一个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。
本人入职公司虽然3年多，刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油），法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于‘雪上加霜’多事之秋，所以我们管理层必须团结一致、精
第6篇：公司改革建议书
公司改革建议书
今天本站小编为大家准备了公司改革建议书范文，希望对大家有帮助。
本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长，导致原本一切正常营运的公司内部混乱：流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。
现在，终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的希望，也渐渐恢对公司复了自信心。
但，一个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。
本人入职公司虽然3年多，刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨(如：胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油)，法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我公司
第7篇：YY改革建议书
YY改革建议书
最近，我发现YY频道的人气日渐低迷，分析了一下原因，并草拟出一系列解决方法。希望能对于5941频道的发展起到作用。同时，联系了论坛情况进行系统的阐述，也有对于论坛细节性修改的建议。不喜勿喷。
首先，一起分析一下最为核心的--GH的性质。GH论坛是一个游戏辅助器的交流平台，主要目的是提供辅助软件下载与使用交流。这是我们的优势所在，也是吸引每一个到这里来的人原因，很多伸手党拿完就走，就是取决于GH的性质，因为他目的达到了。既然提出要发展多元化论坛，那么只有这个是不够的。但是除此之外，我们的论坛其他方面：论坛的娱乐性（游戏插件），积分方式，软件与论坛关联程度等细节方面，都有所欠缺。试想一下，一个玩家来到论坛，目的是下载外挂，十个有八个发个报道帖子看看怎么用就走了，有一个能水几次，另外一个坚持几天，感觉人生地不熟的融合不进来也走了。（我建立过小号，觉得论坛有点陌生似的，没什么人鸟我），几乎没几个愿意留下来常驻。
出现GH论坛新进人员中路人多，常驻少的原因：
1·缺少：需要动手去做才能完成的
