企业文化_企业文化实施
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1、文化和思想一样,没有是非对错之分,只有是否认同文化。所以，一个人在他认同的文化里生活就会舒服，否则就会难受。本次分享，决定把前几年讲企业文化中的经典案例全部拿出来和大家分享，老同事听过的就再温故知新，新人更要用心体会。我进厂近10年，听企业文化不下于5次，所以自认为对公司文化的理解和认同还是不错的，也是同大家分享。我们部门是从事品质控制的角色，首先要对企业文化有充分的理解和认同，才能开展好本职工作。
2、文化这个词在当今社会运用得太泛滥了（烟、酒、茶文化），凡事都加上“文化”这个后缀，但究竟什么是文化，很少有人深入思考。
3、为什么很多人有钱后移民到国外却不适应；为什么很多离开步步高的人，出去后都觉得不适应，因为习惯了我们这里单纯的人事氛围，他到别的公司后适应不了；非诚勿扰的台词：人就像动物一样，彼此之间是有气味的，气味相投的人，不用多讲话，用鼻子嗅一嗅就相互吸引了，即使隔着千里万里，都会彼此吸引过来——酒逢知己千杯少、话不投机半句多；
4、为什么段总退居二线，离开公司的日常经营后，我们仍然能够持续健康的发展。那些百年历史的公司，他们的创始人一手打造了公司的文化和价值观，并且代代相传。假使他们的创始人从时空隧道中返回，公司里面的人他一个都不认识了，但他只要在公司转一转，看看大家在说什么、做什么，就能确信这还是他当年的那家公司。这也是为什么陈总要求各部门长每年必须在部门内做2次企业文化分享会。
5、这是我们老板给企业文化的定义，比较全面、准确。
6、一个企业真正的精髓和核心就是它的企业文化。不知道在座的有没有人看过《基业常青》这本书，在企业的管理层中非常流行，这是我进公司时看的第一本受益匪浅的书。这本书对全球的百年老店进行了观察和分析，发现它们最大的一个特点是：不论企业的领导人怎样更换，甚至企业经营的领域发生变化，但它的文化和核心价值观的东西，是一路秉承下来的。这里面提到一个例子：同样是电影公司，哥伦比亚电影公司和时代华纳就有很大不同。前者公司理念的东西在继承人的手中没有被延续下来，其发展日渐缓慢，后来被索尼收购了。而在后者，公司的继承者能够一代一代的传承企业的理念和文化，将公司发扬光大。
7、当你在实际工作中不知道如何处理一件事情时，如果你的上司在，你可以请教他。但是，当你的上司不在，你必须进行独立判断，这个时候，企业文化就会帮到你，它会帮你回到基本面，回到基本的原则和立场，你应该怎么做，然后再进行选择。尤其是在我们公司，不象台资厂凡事听指令，我们更多是一种授权管理的文化，不是要靠上级的指示工作，而是充分发挥个人的主观能动性，要自己做决定时，这个时候文化的指引作用至关重要；文化的辐射性、传承性；段总：精神领袖，淡出后仍具有无可替代的影响力；
8、我之所以能被老板成功洗脑，最根本的原因是他自身的人格魅力深深影响了我，他对企业文化不是停留在说什么，而是真正做到了，我们在设计公司的规矩流程时，一定要考虑到是否与企业文化一致，公司鼓励何种价值观，我们的制度就要朝这个方向牵引；
10、企业的使命，指的是我们的企业，对各个阶层、对内外部环境提供什么样的服务，做出什么样的承诺，也就是说，我们企业为什么存在，企业存在的价值是什么。使命是企业存在的价值，是立业之本。这5个层面是企业的5个利益相关方，他们之间没有先后，企业要同时满足。我们不会象别的企业，对供应商颐指气使（不是甲方乙方的关系），我们会充分考虑商业伙伴的利益要求。现在我们的代理商中，有一些和我们合作了十几年，有的成为了亿万富翁，他们在内心深处是很感念我们的，但我们还不这样认为，因为正是他们的存在也让我们得以生存，我们之间是一种互利的利益链，不存在谁养活谁的问题。最后，对股东，我们要使其投入的股本有高于社会平均报酬的合理回报。我们每年的税后利润，首先要保证股东的利益，接下来才能考虑员工的分红，这样对股东才公平。否则，股东为什么要把股本投到我们企业呢，如果不能有合理的回报，他还不如把钱放在银行好了。
11、企业的内外部环境是一个大的生态链系统，企业的发展与他们休戚相关，必须要同时满足这5个方面
12、我们的企业愿景曾经也很激动人心，我们也曾提过挑战索尼的口号。在05年时，我们做了修改，把我们的愿景定位为：成为更健康、更长久的企业。这句话听起来似乎太朴素了，没有让人为之热血沸腾的感觉。就象我们满怀期待的去高级餐厅吃饭，结果端上来的却是青菜豆腐汤。民营企业的平均寿命2.5年；我们的愿景听起来很朴素、很老土，但非常深刻，点名了做企业的本质，而且，要真正做到非常不易；
13、我们企业不缺钱——我们永远只做我们能够承担的风险，钱多多做，钱少少做，企业在成长的过程中遭遇的风险比人要多得多。所以，在中国，能够活过十年的企业并不多，如果没有政府的扶持的话。因为我们中国的企业有一个通病，就是容易急功近利，希望一下子做大做强，当然这也和我们整个外部环境的宣传有关系。但企业越是急功近利，在面临重大选择时就越容易失误。——中国文化和舆论宣传的浮躁、好大喜功，好比你开车，你父母会交代：你开快点，越快越好？为什么我们对企业的要求要越快越好呢？企业同人一样，成长都需要时间。
15、段总的期望：20年时间，中层干部一半以上能真正理解本分，中国文化：好大喜功、急功近利：大跃进，多快好省的建设社会主义，做企业：盲目扩张多元化，要做大做强，做大容易，但大不一定强。中国进入500强的国字头企业，够大吧，但他们强吗，一旦失去垄断地位，恐怕都会趴下，01年招的一个南京大学无线电的学生，心浮气躁最后离职，几年后回来说后悔当初离开——想在公司取得一点成绩，必须扎扎实实做满两三年，一蹴而就是不可能的；
16、老板在战略决策上的高瞻远瞩，在DVD形势良好时已经看到没落趋势，果断转型到OPPO手机；南辕北辙的道理——从107国道上到深圳去，往左走还是往右走？ 之后，再看你是座公交、走路还是开车；
17、电视报道：一个清洁工在小区里面捡了10万块，他主动把钱交给了管理会，因为他认为不是他的东西就不应该拿。要真正做到本分为什么这么难？因为我们都不是圣人，都生活在凡俗社会中，会受到外界各种力量的影响，容易迷失本性。社会总体环境的浮躁、急功近利对每个人都会有影响。
19、毒大米、毒奶粉、染色馒头事件层出不穷——中国社会的文化大环境总体来说是不本分的，所以象我们这种企业非常罕见，非常难得；
20、即使现在的中国，在经商的境界和道德上能称得上企业家的人并不多，更多的是做生意的商人，只有能赚钱，坑蒙拐骗违背良心都敢做；
23、万利达在浙江攻击我们的产品，后来战火又烧到了湖南，我们的人很气愤，也奋起还击，攻击它们。这件事情无意中被陈总知道了，陈总立刻让我们的人停止攻击，并且向万利达的人道歉，说：虽然是你们先攻击的我们，但我们后来对你们也进行了还击，这是我们的不对。从今以后，我们保证决不再攻击你们，但你们还想攻击我们也随便。结果，万利达的人傻眼了，还没见过象我们这种人，最后，它们觉得它们自己这样干下去也没意思了，也停止了对我们的攻击。陈总在营销网站发文,要求遇到同行的挑衅、诋毁、攻击时，不要还击，要保持宽容、开放甚至欢迎的态度，并让代理商签承诺书遵守不还击、不诋毁，促销员签宣言书“不攻击竞争对手”，而且不能误导消费者说OPPO是国际品牌；——你打你的，我打我的，不会被你牵着鼻子走，忘了我本来该做什么——消费者并不傻，只要你产品做好，他不会被诋毁蒙蔽；
24、求责于己是我们理解本分、按本分的理念工作的第一步
25、工作中：看到别人拿钱比自己多，或者更受老板器重，心理就不平衡。为什么不去想想，别人为什么能做到，是能力比我强，还是比我更努力、更聪明，我该怎样赶上
项羽：“天亡我也，非战之罪也！”曾经攻无不取、战无不胜的西楚霸王在乌江边走投无路，从横扫天下无对手，到连自己的女人都保护不了。项羽短暂的一生演绎了一出经典的英雄悲歌。但是这位霸王至死都没有明白自己失败的原因，他太过自信自己的力量，而忽视了自身的不足，最终身死国灭，还不自知。实在可叹又可怜！
27、在步步高，员工的收入是由三个部分组成的，即：月薪+年终奖+股票分红。这里面，只有月薪是固定的，年终奖和分红都是不确定的，尽管这些年来我们都有年终奖和分红，但并不能保证我们今后一定会有啊。因为年终奖的前提是公司必须要盈利，企业要是不赚钱，从哪来的钱给员工发年终奖呢。所以从严格意义上讲，我们是不能承诺年薪的。尽管我们的人做出的承诺是错误的，但是既然我们做出了承诺，无论如何，我们都要信守承诺，我们不能让员工有上当受骗的感觉。我们的做法就是，先向04届大学生讲清楚我们的薪资制度，同时，我们前面的承诺算数，在今年4月发年终奖时，我们按照当初的承诺数额给大家补足了奖金。而且，这个钱不是公司出的，是我自己掏的。因为厂办的人承诺失误，是我领导失职，跟公司没有关系，如果要公司出这个钱，那我就是在赚公司的便宜啊。
95年创业之初，资金紧张，银行误打款50万到公司帐户，相当于员工2个月的工资，但我们第二天就退给银行，银行自己还没发觉
和印度客户第一次做生意，已经谈好了价格，对方也付了钱。但紧接着我们的价格每台下调了3块美金，结果我们马上把这个差价给客户补上了，总共2万台机器，补了6万美金给客户。客户非常感动，说他在中国做了20年生意，这种情况还是第一次碰到。
28、前两年时，我们的另一个分厂在出现阶段性困难时，为了降低成本，曾经想变个花样（调整工资结构）来降低员工的工资。他们其实是把员工当成了傻子，员工拿到手里的钱变少了，他们自己会不知道吗？那么，本分的做法应该是什么呢？应该直接告诉员工，公司目前出现了困难，要降低工资，不愿留下的可以离开，愿意留下来的，就要和公司共渡难关，等形势好转我们再给大家加薪。
29、长虹被Apex一下子骗走了40个亿，新科也被骗了2个亿。当初，Apex也找过我们，说要每年给我们400万台的订单（30亿），这比我们当时全年的产量还多，很大的一笔生意啊。我们谈了2个小时，之后他再也没有找过我了。可能它觉得我们不是那么好骗的。为什么呢？因为我当时和他谈了两个条件：一是出货前先交30%的订金，出货时再交70%。二是我们要循序渐进，一开始就做400万台肯定是不行的，那意味着我们要扩大生产线，要大量招人，要追加4~5个亿的流动资金，如果中途出了问题怎么办？所以，我们用两年的时间来做。第一年每个月做2万台，年底时做到每个月20万台，由20万台做到每个月40万台，我们再花一年的时间。这样我们就非常安全，相当于我们是看着它长大的，一个人要骗你，不可能处心积虑的等两年，即使是骗你，这个时候我们赚的钱也够它骗了。我为什么要这样做，因为我为的是更健康更长久。否则，一旦你答应了它，你就骑虎难下了。等到给它做了三个月的订单，它会找个理由要求你放款，否则的话就威胁你要转一半的订单到你的对手那边。你怎么办？只能放款，最后钱就收不回来了。那为什么倪润峰会上当受骗呢，是我比他聪明吗？当然不是。是他的心态不对，他不是为了企业更健康长远的发展，而是只顾短期利益，所以敢拿企业的未来去赌一把，当然会落入别人的圈套了。
32、工作中：能做到的任务，承诺后就必须按时完成生活中：答应了别人的事情，哪怕是家人、孩子，都要认真，不可儿戏。曾子杀猪的故事
曾子是孔子的学生。有一次，曾子的妻子准备去赶集，由于孩子哭闹不已，曾子妻许诺孩子回来后杀猪给他吃。曾子妻从集市上回来后，曾子便捉猪来杀，妻子阻止说：“我不过是跟孩子闹着玩的。”曾子说：“和孩子是不可说着玩的。小孩子不懂事，凡事跟着父母学，听父母的教导。现在你哄骗他，就是教孩子骗人啊”。于是曾子把猪杀了。曾子深深懂得，诚实守信，说话算话是做人的基本准
则，若失言不杀猪，那么家中的猪保住了，但却在一个纯洁的孩子的心灵上留下不可磨灭的阴影。
33、个人英雄主义没有市场，即使强大如老板，也需要众人的支持和帮助；个人利益永远是排在第二位的，不要觉得委屈，离开了团队这个平台，个人有再大本事也无用武之地；唐僧师徒团队：技能互补，需要孙悟空这样的技术牛人，唐僧这样的意志坚定的领导者，也需要猪八戒这样的润滑剂、沙僧这样的技能平庸却老实忠诚的人——不要老想着取别人的长来补自己的短，那样耗费太多精力效果也有限，还不如将自己的长发挥到极致，扬长避短——但价值观和理念要一致，所谓“道不同不相为谋” 比喻意见或志趣不同的人就无法共事。
34、任何事情都是说起来容易做起来难，尤其当遇到困难、面临考验时，很容易放弃或妥协
案例：做BDP-93时，宁可错过12月25旺季几百万的销售额，也要解决掉软件bug才能出货；
35、单纯提创新很容易引发歧义，容易盲目追求创新，为创新而创新，一定要结合消费者的需求来创新，否则就会变成技术导向，我们在这方面是吃过苦头的，之前我们的光盘录像DVD总共卖了2000台出去；在美国，有一家做狗饲料的公司，为了扩大销售，加强品牌知名度，准备开发一种新型的狗饲料。他们做了很多前期的市场调研工作，包括定性定量的分析。他们知道，在美国，养狗的多半是些家庭妇女，他们就找了很多家庭妇女进行座谈，分析她们喜欢买什么样的狗饲料。完了之后，他们回去进行开发，三个月后研制出一种新型的狗饲料，生产了2万袋投向市场，同时也做了很多宣传和促销活动，结果2万袋狗饲料很快一抢而空。他们马上又投了200万袋，但过了三个月，发现这200万袋基本上没有卖出去。大家想想，为什么呢？他们不是做了大量的市场研究吗？可是大家有没有发现，他们针对的消费者是谁啊？是那些家庭主妇。但狗饲料真正的消费者又是谁呢？是那些狗啊。他们忘了问真正的消费者——狗是否喜欢他们的产品。因此，尽管他们的产品得到了狗主人的喜爱，狗却不爱吃，怎么能卖得出去呢？
36、我们的内部顾客：产线、工程、外销部，不同层次的需求，我们如何把握，如何满足他们合理的需求，引导他们的不合理需求；
37、就象我们在NPD中讲过多次：要想体检有个好结果，平时就必须养成健康良好的生活习惯；没有过程，结果如何实现，哪怕侥幸有个好结果，那也只是碰巧做对，风险太大；
38、没有经历过挫折的人生是不完整的，越早经历挫折，对你的成长越有利
企业文化可口可乐公司年销售总额为90亿美元，。利润为30%。其中22.5亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌做为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形......
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