《员工流失率解决方案》读后感_员工流失率改善措施
《员工流失率解决方案》读后感由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“员工流失率改善措施”。
事实求是，驻足思变，取舍果断
——《员工流失率解决方案》读后感
全文阅读了聚成股份《员工流失率解决方案》六册，该书分别从待遇留人、职业留人、专业留人、事业留人、制度留人、感情留人六大机制上解析了企业控制员工流失率、提升员工人效的方式、方法及核心点。
待遇留人：核心高管增值
一、当下的中国，尤其地处西南边陲的贵州，求职者其核心追求依然是待遇，更直接的体现就是年度总收入；
二、待遇留人最有效的群体是公司的核心管理层，这类人员其关注点已不在企业价值观、企业文化等软性企业资产上（其丰富的社会任职阅历和团队领队经历决定了：“企业是不可能用所谓的文化去对该类人员洗脑，重塑其价值观，完全按企业思维来做的；反而，这部分人的价值观和理念会直接反向冲击企业固有的文化”）；
三、确保核心高管层其薪酬足够匹配其能力的方式就是对这类人员建立“能力素质模型”，但“能力素质模型”却不适宜在劳动密集型企业实施，故对合力来说无借鉴意义；
四、目前的合力仍处在“农村包围城市的前半段，而且还将在比较长的一个时间段停滞在这个阶段”，这种特性决定了待遇留人仍应以“因人定薪，灵活操作”为基础。不管是聚成在待遇留人篇的阐述，还是日本京瓷、乃至中国国内排名靠前的企业（如华为、联想、永辉等）在阐述以“能力素质模型”为基础开展绩效、激励策略时，以“需求分析”为导向实施的“宽带薪酬待遇留人机制”都是以实施的企业必须具备两个条件为前提的：“一是不局限在某个区域的国内、国际大型企业，这类企业有非常高的社会知晓度和认同感；二是规模和知名度不大，但其从事的是高技术、高创新的行业”。显然，作为劳动密集型的零售业中的超市连锁业，合力不在这两个先决条件内。为此，按照书中的观点，当前的合力在待遇留人方面，仍应以灵活简单的“因人因岗而定薪的方式”为主导，这种方式可以快速灵活的处理公司在由二三级市场向一级市场、省外市场突围过程中核心管理人员的流失问题。（这就如同中国共产党在未进入大城市进行三大解放战役前采取的方式；当时的共产党，其力量主要集中在农村和中小型城市，其人员的学历层次低、管理方式以“实用主义”为主，其实施的战略和文化都是从实用、快速反应出发，待其攻入大城市，有能力和国民党正面军团作战时，这时才有高学历、善于作文章、做培训的“非泥腿子”科班人员加入，开始全面实施各种建制。）
当下的合力发展非常快，但却没有步入一级城市核心区乃至省外市场，我们的人员结构就学历上来看，全公司2560人，研究生占比：0.09%，本科占比2.11%，大专占比：8.27%，大学以上学历合计占比10.90%，公司9层以下人员都是高中、中专、初中学历，我们的现状和共产党当年未步入集团军前的现状是一样的，我们缺少像日本京瓷、华为、联想、沃尔玛、永辉等先进企业薪酬评估和实施的人员素质基础。这种现状，在我们没有进一步拓展规模和地域之前，仍将持续。（这源自于贵州在全国经济、教育均明显靠后的现状。）这种现状，我们必须事实求是去对待，选择以“实用主义”为主导的待遇留人机制，就目前的“因人因岗定薪”的方式是合适的，只需根据需要局部调整即可，同时在总部可以尝试实施宽带工资，为企业进一步发展转型提前做好实践的沉淀。
职业留人：员工晋升发展/
4一、职业留人针对核心管理层以下的员工最具效果，如书中所述：职业留人主要是建立员工晋升机制，晋升分为三类：
1、职位晋升、薪资晋升；
2、职位晋升、薪资不变；
3、只为不变，薪资晋升；
二、对于职场的劳动者，其工作动机一是获取生存物资：工资，二是获取个人存在感:职位、职称。很多企业总是埋怨公司利润有限，给不了员工更高的工资，员工要走，没办法，是否考虑过可以提升其职位、职称，满足其对存在感的需求；又有些企业埋怨利润还可以，却因为企业扩张和人员更新慢，没有更多的职位、职称提供，员工要走，没办法，是否考虑过可以提升其待遇，从待遇上让其享受到远高出其现岗位的薪酬，满足其生存物资的工资需求；如果既能加薪又能升值就最好。
很多企业都在尝试，却在该模块做不出成绩，这是因为不管是学习外部企业还是自我创新，总是一味的追逐方法，而舍弃实施的前提（因为实施的前提往往对应的是需分割企业的利润，如：日本很多企业包括京瓷，员工的高忠诚度是建立在“终生聘用制，每年依据工龄高额加薪“基础上的，而当下的中国没有那个企业敢于实施终身聘用制；当然，“公务员除外”，这也是为何那么多人要头破血流进入公务员队伍。
三、职业留人，必须建立完善的晋升评估机制，以评估机制挖掘出员工真实的核心需求集中攻陷，留住急需和惋惜的人才。
专业留人：招聘与测评
一、人员的流失风险自招聘开始，有效、前瞻的招聘与测试，可以极大程度的降低入职后流失率和心态不稳定性；
二、招聘中的通知、面试、薪酬谈判等各个环节都应有清晰、规范的操作流程，分类管控。如招聘技术人员的招聘应试流程和招聘销售人员的招聘应试流程就应有明显差异，招聘的整个环节应伴随每个节点给出标准的评估结论；
三、建立规范的内部招聘机制尤为重要，内部招聘应建立更加客观的评估机制，剔除感情因素；
四、利用每年的春季、秋季校园招聘，开展循环招聘，用最低成本提升公司在新生代求职者中的知名度（更是企业品牌最廉价、高效的推广方式）。
事业留人：储备干部培养
一、该书在“职业留人”模块就提到：对于员工来说，企业在职位和薪酬两方面最少应满足一样，否则待其羽翼丰满流失就成必然；在减少薪酬投入加大职位投入的模式下，事业留人成为最直观有效的手段；
二、储备干部的培养必须以“实操”为核心，储备干部的筛选应严格、系统、有说服力，最终以高任用率来提升全员对事业留人务实性的认可，让员工看到真实的看到其在企业的明天；
三、储备干部薪酬应打破工资刚性，增加工资弹性，同时薪酬晋升通道要确保不同岗位的储备干部有同等的晋升机会；
四、公司在储备干部奖惩上，必须雷厉风行，公开、公正，方能让事业留人落到实处，让员工不但看得到、还能摸得到，而非喊口号、贴标语。
制度留人：劳资保障
一、自雇佣关系初始，劳资关系就以劳方和资方的对立而存在，人力资源部夹在劳方、资方双重需求和认知标准中开展工作，意味着必须有其独立自主的原则，确保劳资关系的良性发展，避免恶性对立产生；
二、自中国改革开放以来，企业在追逐利润的同时，无视和践踏劳资关系极为突出，但伴随国民素质的提高和企业追求高素质员工队伍的过程中，劳资关系越发趋于紧张（愚民好弄，开智的民众难用，这在欧美劳资关系和国内劳资关系对比中尤为突出，这也是为何外企来中国各种福利、保险完全执行劳动法，而中国的企业明知不可为而为之。一方面是因为利润的关系，中国的很多企业“没有办法”；其实更多的还是因为员工素质；外企的员工大学以上学历达到70%甚至更高，而且多数来自一流大学，这类人其高素质决定了其懂法、知法，并追逐公平、公正，善于运用法律武器维护自身权益，这是导致外企执行员工福利明显比国内企业合法的缘故）。
短时间来看，国内企业以各种方式规避劳资关系的法律风险、提高人口红利的做法极大的加剧了劳资关系的对立，存在员工一告，企业即败诉的情况举不胜举；但迫于利润的压力，国内很多企业不得不明知故犯，最终是那里有压迫、那里必然就有反抗；
这种现状下，企业应换其他方式来缓解劳资的对立，当下的中国，“工会”无疑是劳资双方最好的缓释机构。企业可以通过成立贯穿各级、相对独立的“工会”（完全由劳方组成的工会），让员工的各种心声和诉求得以正式的表达和得以解决。
三、合力有大胸怀、大志向，为了与之匹配，首先得在劳资关系上占据优势，这种优势甚至应该超越外企、央企。（真正有大梦想并努力不懈的公司，绝不会在劳资关系上吝啬金钱的投入，这也是本书、乃至日本京瓷和其他管理书籍中，不把员工待遇纳入企业成本核算的原因。）
感情留人：员工关怀一、一个企业发展到一定程度，天时、地利的优势发挥到极致后，企业还想实现进一步发展就必须靠“人和”；
二、员工关怀对于两个群体的流失控制有着立竿见影的效果，一是水土不服的新员工、二是职位晋级和薪酬晋级都实施不了的企业的员工群；
三、员工关怀应“以人为本”，从公司倡导的文化着手（很多公司，其管理团队都不能完全认可和以身作则的企业文化，却在员工层大肆渲染，结果就是表面传递到经营层的感觉还不错，其实90%的员工内心极其反感，如此的企业文化氛围，员工关怀已无着地的土壤）；
三、员工关怀要把员工分类，针对不同群体分阶段、分层次的对员工实施具有针对性和差异性的人文系列关怀；
四、设立企业和谐指标（KHI），提倡在企业管理和文化建设方面以更加科学、直观的方式时刻关注员工的心理健康；
五、在企业成立专业的“心理咨询机构”，用以释放当今高生活压力下员工情绪，挖掘员工真实心理诉求，供公司政策决择。
综上书中阐述的以上六大类内容，面对企业员工流失或半流失（身在心已不在），企业应实事求是的分析企业现状，挖掘员工真实诉求。当企业在经历快速增长，具备“天时、地利”之后，“人和”就成为了企业二次发力的阻力；这时企业需要停下脚步，务实的开展自我剖析并果断的予以调整和取舍，形成企业真正的“人和”之势。员工流失率解决方案，解决的不仅仅是“员工之身”流失的问题，更关键的是解决“员工之心”流失的问题。
当前公司发展很快，这是好事，但过快的发展可能让我们养成了“好大喜功”的锐气，逆耳之言难以入耳。我们更多的关注表面的所谓成绩而忽视和弱化了很多本质的因素，我们留住了员工的身，但我们却
没能真正留住大多数员工的心。企业越是发展得快，就越需要在某个时段驻足反思、取舍，如同旅途中的人需要在爬上山顶前寻找一块平地重整行装。
不管是企业文化、经营、还是人力资源的员工流失，都必须建立在“实事求是”基础上，直面现状，深挖根源，果断取舍。
本文仅为《聚成员工流失率解决方案》的读后感，以上阐述多为引用书中观点，不能完全适用于合力现状。
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