全国优秀医院绩效新模式案例巡讲的学习汇报_医院感染优秀案例汇报
全国优秀医院绩效新模式案例巡讲的学习汇报由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“医院感染优秀案例汇报”。
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吴院长同我一起参加了全国优秀医院绩效新模式案例巡讲的学习，就学习的内容向各位领导汇报一下。讲解的是山东千佛山医院绩效主任黄鹤妹的山东模式、浙江东阳医院院长应征先的浙江模式以及北京朝阳医院总会计师张仁华的北京模式。三个医院都各有各的特点，具体情况如下：
山东千佛山医院现有职工1800余人，博士、硕士导师110人，床位1400张。09年到06年实行的成本核算，从07年开始实行绩效管理。绩效核算主要是以工作量为基础。制定的原则效率优先、兼顾公平，总量控制、有利发展，循序渐进、平稳过渡，分类进行、向临床一线倾斜，借鉴经验、体现先进，团队个人、合理兼顾。其绩效方案以“工作量核算为基础，以质量控制为重点，以综合评价为手段”的综合考评模式。
首先确定奖金比重，约占医院人员经费总额的38%。不包括档案工资。
2、建立类别：分为医师类、护理类、医技类和行政后勤类，医护技比为1：0.8：0.7。行政后勤暂没启动。
3、对所有收费项目（4-5000项）进行确定相对价值比率（相当于提成比），在确定相对价值比率时要区分是医生独立完成的、护士独立完成的、医生和医技科室合作完成的、还是医护合作完成的。医生的绩效工资=（医生工作量*绩效费率—可控成本）*质量考核分数。可控成本指人力成本、器械消耗、物资消耗、差旅费、交通费、邮电费、办公费、培训费等。门诊奖金、手术奖金分配到个人，手术与参与者的工作量分配，主刀和一名助手6：
4、主刀和二名助手4：3：
3、指导、主刀和助手3：3：2：2。病房分配到组。设备的折旧费不列入核算奖金的支出，其控制主要是事前控制，先论证后确定是否购买。这是与成本核算的根本区别。其软件是同台湾保全公司合作开发的，内科的诊察费3元/天，按3.5倍提取，外科按1.5倍提取。鼓励内科创新。
护理类=（医疗收入*上年度可控成本率—当月领用可控成本）+实际占用床日*护理时数*床日单价。护理工时的合理性参考北京协和医院、四川华西医院。护理单元岗位奖金（岗位系数）、班次奖金（班次系数）、质量奖金（质量系数）合并为个人奖金。在科室建立病人满意度调查表，护士长统计每位病人的满意度，并请病人选出前四位最满意的护士，月底与护士奖金挂钩。
医技类=工作量绩效指标*绩效率—科室人员基本工资。设计时要考虑到效益、生产力和基本工作量，设计基本工作量扣除基准（科室人员基本工资30%）。
药房按处方数计算奖金，行政后勤为医护技的平均奖80%。全院制订质量考核控制体系（综合目标管理责任制）设四大类计1000分，质量管理450分，效率效益指标300分，科研教学150分，科室管理100分。总奖金=绩效奖金*综合目标实际得分/1000。通过修改增加了工作数量，降低了病人费用，提高了病人满意度，专业技术人员的积极性创造性得要提高，最高与最低奖金相差10倍以上。护理人员奖金二次分配一律打破正式职工与合同工身份的区别，做到同工同酬。
浙江东阳市人民医院99年升格为三级乙等医院，医院有本部和巍山院两个工作区组成。核定床位数800张，正式职工960人，其中副高以上176人。99年门诊人次105万，出院人次3.3万，业务收入
3.9亿元，医院总资产6.5亿元，净资产5.5亿元，占地156亩。基院的基本模式为董事会领导下的院长负责制。院长在董事会工资总额控制下实施内部分配权，基本模式是以医疗增加值为核心的经济管理方式。医疗增加值是指医疗收入减去变动成本后的剩余部分，占54%。全院档案工资只作档案保存，打破常规，工资主要包括基本工资、工龄工资和奖金，其中工龄工资每人每年10元增涨全院统一。岗位工资主任1350、诊疗组长1150、诊疗副组长950、住院医师770、护士长1050、护理组长850、高级护士700、护士630、院级领导实行年
薪制由董事会决定。岗位工资总额占总工资的25-30%，全院统一无职称区别主要与岗位有关。每病区40张床位，配7名医生、2名医疗秘书、11-12名护士、2名护理员。医生岗位设1名主任，2名医疗组长、2名医疗副组长和2名住院医师。护理岗位设1名护士长、2名护理组长、4名高级护士和4名护士，各分成2组。医疗秘书和护理人员工资由医院承担，主要是一些刚毕业未找到工作的一些临时人员工资一般在1500元左右。绩效工资的产生与有效床日数、收治病人数、成本控制、药品控制、平均住院日相关。设定各科的平均住院日指标（以前两年的实际住院日为基础）在其范围内的为有效床日数超过不算。各科设定住院药品率超过比例控制的按超过部分的20%扣除奖金。门诊按平均每张处方专家88元，普通门诊医生66元进行控制，处方按号数统计，同一病人一天只能有一号。通过控制其药品率为38.3%，医院每月对全院药品的销售情况进行排序，销量最高的前5种药品假定为有促销嫌疑，然后召集该5种药的供应商到医院进行谈判，要求供应商主动降低进价5%～10%，下个月排序时仍靠前的品种，要求降10%～20%，拒不降低的，停止该药品在该院的使用。同一种药品，最多只能采购两个规格，最多只能从两个厂家采购。各科室可以提出使用新药品，但必须先向药事委员会申请，得到批准后方可引进。对于高值耗材的管理有一指标按病人次数进行控制国产与进口比例为6：4平均住院床日数的控制每缩短10%，奖金就上浮10%。岗位设置的比例护士为1.0，医生为1.4-1.6，医技为1.1，行政后勤为其平均的80%。
行政岗位的岗位设置为主任、副主任、干事和办事员。基本工资中干事850、办事员（中级800、助师650、员级580、高级工620）行政后勤科室主任按医护技平均奖为基数按系数进行发放。全院不发夜班费，每天按排一名临床科室主任和护士长值夜班，负责协调全院各科工作每次200元。每年年终进行第二次分配，将为分配完的奖金
按各职称的分数进行分配。中级2760分、副高7710分、正高10925分。
北京朝阳医院去年一年收入为21亿元。实行全成本核算利用平衡计分卡进行考核，全院实行预算管理，各科都设置了核算。员首先确定工资总量约占除药品收入的13-17%。去年我院人头费费占医疗收入的47.7%（医疗收入为7460万元，人头经费3564万元）对全院的4046项收费项目都进行测算。医技科室实行量化管理，首先测算前三年的平均工作量，测算每一工作量的提成价格表进行公示，本年完成平均工作量的70%发保底奖金，71-100%的*价格，超过100%的*（价格*1.1），最后进行收入和成本对比后相乘。
医技科室奖金=保底奖+（71-100%工作量*价格+100%以上*工作量*1.1）*（本月实际收入/前三年平均月均收入*前三年平均月均支出/本月实际支出）*考核分数率
行政后勤科室按平均奖系数发放，收费人员按工作量。临床科室未详细描述。
三个医院代表都强调绩效工资的改革是一个一把手工程，要领导的高度重视，只有强有力的支持才能推行下去。要与各科室进行充分沟通并且信息化建设要规范化、制度化、公开化和明细化。只有资料全面细致准确才能进行很好的预算和执行。
学习体会和建议：
由于医院的住院大楼马上要建成，为了全院实行信息化管理现在首先要进行基础信息设置的准备工作（科室名称、收费项目、人员编号、药品编号等）要做到全院统一，要制定一些相关的规章制度。比如科室名称的设置由哪个部分进行，以后要新增科室如何进行。收费项目如何设置，设多少级，人员、药品编号按什么规律进行设置等。以上的每一项工作都必须有相应的部门设置通过与各科室讨论通过后确定。
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