绩效管理课堂案例讨论总结[优秀]_绩效管理过程总结

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PPT制作第一板块总结:针对性分析

针对材料中业绩出色的人评估成绩落后这一绩效考核之怪现象,找出导致其发生的原因加以分析,然后提出解决方法以及建议.第二板块总结：综合性建议

从宏观上源于材料高于材料,对现有绩效评估体系的漏洞,提出一个较为全面实际的建议草案.第一板块总结（详细）：针对性分析

一、考评人员的原因

原因一:考评人员对考核对象不够了解,且考评时认为考核是重复枯燥的例行工作没有真对待,甚至因为某些利益关系而舞弊.在案例中我们看到:

财务部王经理提出的质疑:

第一:对于内部成员评估我没有意见但是实际上让很 多其他人员打分是否得当?

第二:我们财务部工作经常得罪人,让被得罪的人评估我们,这样公正吗?我的业绩就在这次评估中被恶意拉下了.解决措施:

1、对考评人员进行考核前的培训,让他们了解绩效考核的目的、重要性,并且在有效的监督机制下对被考评对象有一个比较宏观客观的了解；同时就全局发展的重要性与部门和谐、员工个人利益的紧密联系进行深入的思想道德教育，尽量减少甚至避免在操作中出现徇私舞弊报复的现象。

2、以匿名的方式进行评估表的填写，以免因为大家的“人情世故”造成“劳而无获，不劳反优”的怪现象。

3、必须且只需找与其工作接触较为频繁的相关人员给予评估，减少因没有了解随意评估造成的误差。即实行真正意义上的“360度考核”。

原因二：由于“近因效应”的存在，平时业绩不佳的人可能在接近考核时期时努力工作，甚至为了临时业绩的“面子工程”而不惜采用虚假手段，以至于造成一直以来都业绩优秀的员工反而绩效排名落后。

这里需要解释一下“近因效应”。近因效应是心理学家卢琴斯提出的，所谓近因效应是指新出现的刺激物对印象形成的心理效果。比如多年不见的朋友或老同学，在自己的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。可见从评估者心理角度来说，评估时会对最近时期内的表现更加在意，更加印象深刻，这就导致真正认真的员工与耍滑员工之间绩效的不公平，甚至耍滑员工还可能会有更优秀的评估业绩分数。

解决措施：

1、从主观心理上来说：最好以人为主动的方式，最客观的了解一下对被评估者的历来表现的简要评价，避免主观近因效应太过明显而导致评估结果的片面。

2、在评估周期的选取范围内，以月度、季度的考核结果为宏观指导，结合全年业绩进行考评，得到平均公平的结果。

二、绩效考核系统的原因

原因一:指标设置与被考核人员工作性质和内容不符

在案例中我们看到，车辆设备部李经理提出质疑:

我是干技术活的,语言表达不是我的强项,如果非得在这个指标上进行比较,那试问我和办公室主任如何能比较,如何科学的区分?

财务部王经理也说：我们财务部的工作都是按规则和标准来完成,要求的是万无一失,那我们创新能力如何能体现出最好水平，与设计部门等一争高下？

解决措施:

1、设置部门的关键指标体系（KPI）。即不同工作性质的 部门采用一种能突出最能体现其部门特色，最能公平衡量和反映员工直接的可控绩效的KPI。对

其具有部门特色的固定的常规工作要在设置指标时加以重视，兼顾公平。如对于销售部门：其销售业绩，顾客满意度，销售渠道的拓展等应该作为KPI的几个关键维度。

2、放弃内容极度完全统一的指标体系。特别对工作差异大的部门来说，更不应该拿同样的标准来要求本来差异就特别大的两个主体。

3、遵循SMART原则。考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且应该具备可操作性。

原因二：考核指标的衡量标准设置畸形

在案例中我们可以看到，车辆设备部的李经理说：

“我认为此次考核不能真实的反映他们的实际工作.比如公司电力机车设备的维护工作,任何一次失误和玩忽职守都是致命的,会造成重大损失，因此我们的工作根本就不敢出现业绩差或没业绩的情况。”

因此业绩差和没业绩的标准对他们的评估又有什么意义？但是如果在考核中允许出现”工作业绩”这一指标，那他们应该怎么确定他们业绩好中差的标准，难道只要有一次失误造成了巨大损失就能证明他们平时没有认真工作吗?

解决措施：

设计一个全方位的评估标准：

(1)绝对标准：建立员工工作的行为特质标准，即根据工作说明书上的要求设置的绝对标准。以此标准作为一个硬性最低标准，员工的工作业绩应该达到此标准的范围，而不是在员工之间进行比较。如果连最低标准都达不到，对公司来说不就是白养“米虫”了吗？

(2)相对标准：就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名.相对标准可以很好的为薪酬设计打下基础.(3)客观标准：就是评估者在判断员工所具有的整体特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。

原因三：某些部门指标权重设置畸形

从案例中可以看出：

在评估表格中，思想道德指标、创新能力等等的权重较大，这对不同部门来说是很不合理的。对管理人员或人力资源、财务部门和人力资源管理等部门来说思想道德方面的权重应该占较大比重而对于更注重业绩和工作效果的部门来说工作业绩的权重应该占更大比重。其次，评估表格中主要依据“德、能、勤、绩”四项标准考核干部，然而德、能、勤是绩的成因：良好的政治品德，创造性的才能，勤奋的敬业态度，是产生良好业绩的前提条件。这种因果混淆的考核指标很容易导致弄虚作假现象的发生。第三，同样的业绩并不表明干部主观努力程度的等同。客观条件好可能无需多大努力即可收到成效；客观条件差，即使主观很努力也可能收效甚微。科学的考核体系，不仅要考察工作的最终成果，还应充分考虑到主观努力程度和客观条件的影响程度。

解决措施：

根据各部门的特点以及考核指标的因果关系设置各指标的权重，力图抓住重点，兼顾全面。并且，在设定考核指标时应在大的指标模块下设立能够体现主观、客观作用程度的二级指标，这有利于对所得绩效做出客观公正的评价。

原因四：不具有相关性的部门员工的进行排序

在案例中我们看到，人力资源管理部经理说：“一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解且有抵触心理。”的确，是否该以评估的结果在全体在编员工进行排序？很明显不行：如果工作性质不一样，那标准就不一样，如果一起排序很明显是不公平的。

解决措施：

部门内部的员工绩效可以排序，但不能和其他部门的员工一起排序

第二板块：综合性建议

绩效评估实施建议草案

一、准备阶段

1、加强宣传力度,在参加评估全体在编人员中进行绩效评估宣传,明确评估内容,强调评估的重要性以及与员工个人的利益相关性.2、转变思想观念，让所有员工充分理解一个公正公平公开的绩效评估无论对公司还是对员工都是非常重要的。以减少个人主观因素的影响。

设计阶段

1、合理设置各项评估指标，在突出KPI的基础上，保证各项能综合反映部门员工真实绩效的指标能得到有效实施，注重可操作性。

2、科学定量各项评估指标的标准，绝对标准，相对标准以及客观标准相结合。

3、周期设置合理，针对不同的部门，不同工种长期效果或短期效果的不同采用合适的周期。

4、量化指标与非量化指标结合。

5、考核指标的制定应遵循SMART原则。即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制（TIMEBOUND）。

二、实施阶段

1、考评表格的再检验，如：（1）考评指标相关性检验；（2）考评标准准确性检验；（3）考评表格的简易程度检验）；考评方法的再审核，适用性和实用性两个方面符合企业的标准要求。

2、对考核人员考核前的培训,强调在考核过程中的沟通.沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励.这样可以更好的让考核从大局角度出发,减少因私人因素而出现的报复,不重视等情况.3、注意考核期间成本的节约,如合理安排考核时间,分批进行,不耽搁企业经营的正常进行;表格的设计一定要精练重点突出,避免长篇大论等.三、反馈阶段

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；比如：对绩效评估结果进行择优张榜公布，以起到模范和激励作用；对于成绩中下较差的应该私下以合理的方式进行反馈，如可以通过主管进行有理、有利、有节的面谈方式。

2、为了保证绩效考评的公正性，我们应该建立两个保障系统——员工绩效评审系统，员工申诉系统，以便给评估人员和员工之间一个双向反馈平台。减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

3、针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的评估分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。

四、改进阶段

针对案例中显示出来的以及结合大多数企业在评估反馈后的绩效激励问题，我们提出了几点绩效考核和激励体制改进方法：

首先，对于绩效考核来说就是要建立以绩效为导向的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗过程中与企业目标保持步调一致，为员工创造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，这将会对企业的绩效产生强大的推动作用，也为绩效考评提供一个合适积极的环境。这样一个以绩效为导向的企业文化需要做到的就是：

1、奖惩分明，实行严厉的优胜劣汰制。

2、鼓励员工积极学习，不断提高员工素质，建立一个学习型组织；

3、创造一个良性竞争的工作氛围；

4、使工作丰富化，提倡多变，鼓励承担责任；

5、高层领导必须对每次的绩效评估提供强有力的支持，以带动大家的积极性；

6、提高人力资源管理人员的水平，特别在绩效评估方面的专业化水平。

其次对激励机制的改进方面，就是应该让所有的员工都明白：绩效不仅与工资奖金挂钩，绩效考核的目的不是为了为大家分配工资。我们的激励手段就被严重的局限了，所以我们应该让激励手段多样化。

1、物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。西方管理中

“胡萝卜加大棒”的做法值得借鉴。以提薪、奖金、晋级、评奖、评优等公开的物质与精神奖励的形式激励。

2、员工个人能力发展方面：对于表现优秀的员工，可以获得免费培训机会，以提高个人能 力获得提高级别和晋升的机会.针对不同类型的人才进行不同的激励：（1）高热情、高能力 的人才要充分授权，赋予更多的责任。（2）对于低热情、高能力的人有两种方 法：①挽救性。

不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。②勿留性。对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。（3）高热情、低能力 的人充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方法。调整员工到其最适合的岗位或职务。（4）低热情、低能力的员工，不要对他们失去信心但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先，激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。实在不行就必须解雇辞退。

4、激励要有足够力度。对于重大功绩和重大过失者应该实行特别奖励和特别惩罚的激励，达到以小博大的激励效果。

5、激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

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