企业战略管理_企业战略管理全
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名词解释
1、战略P28：是计划、计谋、模式、定位和观念。
（1）战略是计谋，它是威胁和战胜竞争者的计策和谋略；
（2）战略是计划，它是有意识的，正式的、有预见的行动程序；
（3）战略是模式，它是一段时期内一系列行动流的模式；
（4）战略是一种定位；
（5）战略是一种观念。
2、战略集团P62
战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
3、企业宗旨P137
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。（书）
企业的宗旨是指企业准备为什么样的顾客服务，以及将来成为什么样的组织或者所期望的企业类型是什么。（PPT）
4、企业使命P135
企业使命描述企业的远景、共享的价值观、信念以及存在的原因，是对企业力图实现的结果带有哲理性的正式说明，是企业的座右铭。它是企业管理者确定的企业发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示出企业与其他企业在总体上的差异。
5、战略目标P139
战略目标是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。
6、企业社会责任P133
企业社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
7、企业哲学P136
企业哲学（经营哲学），又称经营理念。是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、一致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学。
经营哲学由两个方面构成：核心价值观和指导方针。
8、企业愿景：描述了这个企业在实现自己的使命时喜欢怎么做。
9、纵向一体化P154
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。
简答/论述
一、战略管理的作用和实质（了解）
1、企业战略管理的作用：
（1）强化塑造企业自我的主动性；
（2）提高员工对企业的责任心；
（3）综合考虑企业环境，提高应对能力；
（4）有利于促进我国企业参与国际竞争，获得竞争优势。
2、战略管理的实质：
战略管理的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮助企业保持一种强大而灵活的态势。
二、企业使命的战略作用P137（了解）
1、界定企业的经营领域；
2、指导企业的经营资源配置；
3、形成企业的基调或组织气候；
4、激励功能；
5、为企业战略制定和实施提供前提基础；
6、有利于协调企业的不同利益相关者的关系。
三、界定企业使命时应考虑的问题P1371、要以消费者的需求为依据；
2、全员性与通俗性；
3、要具有鼓舞性和激励性；
4、稳定性和动态性。
四、确定战略目标应遵循的原则P1421、关键性原则；
2、可行性原则；
3、定量化原则；
4、一致性原则；
5、激励性原则；
6、稳定性原则；
7、可接受性原则。
五、企业愿景和企业使命的联系与区别
企业使命描述企业的远景、共享的价值观、信念以及存在的原因，是对企业力图实现的结果带有哲理性的正式说明，是企业的座右铭。它是企业管理者确定的企业发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示出企业与其他企业在总体上的差异。企业愿景描述了这个企业在实现自己的使命时喜欢怎么做。
(1)企业使命是指这个企业的目的，而远景则描述了这个企业在实现自己的使命时喜欢怎么做。
(2)远景是个人或群体所渴望的未来的“状态”，使命包括企业广泛的目标，很大程度上包括了长期的远景。
(3)企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业远景说明的是在这种企业使命下企业如何做才能做得最好，或者说，企业应该怎样做才能实现企业的使命。
(4)企业使命是比较抽象而长期的，而企业远景是比较具体的，其期限必须与战略期限相一致。
六、行业演变各阶段的特征
(1)一个行业的演变也可以划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。行业初创期的基本特征可以归结为技术、市场和竞争的不确定性。
(2)行业成长期。市场需求呈现出强劲增长的势头。技术发展的不确定性逐步降低。竞争的游戏规则由不确定到确定。企业数量由急剧增长逐步转向减少。
(3)行业成熟期。市场增长缓慢甚至停滞。行业生产能力的增长趋于平稳，市场饱和并持续保持供过于求的局面，价格竞争成为主要的竞争方式。产品和技术更加成熟，产品标准化程度达到很高的水平，行业技术的变化更多是围绕工艺技术进行的。竞争的游戏规则格式化，企业数量逐步减少到最低水平。
(4)行业衰退期资源性衰退。效率性衰退，收入低弹性衰退，聚焦过度性衰退。
七、决定一个产业中战略集团之间竞争激烈程度的因素P64
战略集团之间竞争的激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在对付潜在的产业进入者、替代产品、供应商和购买商的讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度：
1、战略集团间的市场相互牵连程度
市场牵连程度是指各战略集团对同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。
2、战略集团数量以及它们的相对规模
一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时，战略集团间的竞争越激烈。战略集团数量多就意味着集团离散，某一集团采取削价或其他战术攻击其他集团的机会多，从而激发集团间的竞争。
3、战略集团建立的产品差别化
如果各个战略集团采用各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则战略集团间的竞争程度就大大低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。
4、各集团战略的差异
战略差异是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。如果其他条件相同，集团间的战略差异越大，集团间就越有可能只发生小规模的摩擦。
上述四个因素的共同作用决定了产业中战略集团竞争的激烈程度。最不稳定，也即集团间激烈竞争的情况是，产业中存在几个势均力敌的战略集团，各自实施着全然不同的战略并为争取同一类基本顾客而竞争。反之，一般较为稳定的情况是，产业中有少数几个大的战略集团，它们各自为一定规模的顾客面尔进行竞争，所奉行的战略除少数几个方向外并无差异。
八、企业的宏观环境主要包括哪些方面P52
企业的宏观环境主要包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素以及技术因素四个方面。
1、政治-法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
2、经济环境因素是指国民经济发展的总概况，主要是指国际和国内经济形势及经济发展趋势、企业所面临的产业环境和竞争环境等。
经济因素的构成：
(1)首先要分析的是宏观经济的总体状况。考察目前国家经济是处于何种阶段
（萧条、停滞、复苏还是增长）；
(2)中央银行或各专业银行的利率水平；
(3)劳动力供给（失业率）；
(4)消费者收入水平；
(5)价格指数变化（通货膨胀率）等。
3、社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。
4、技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。
例：宏观环境分析对福特汽车战略发展影响：
1、汽油价格长期看将持续上涨要求福特汽车实行开发低油耗汽车战略上来
2、将会出现的供过于求要求福特要继续坚持低成本战略。
3、环境压力要求企业要将绿色环保与企业发展结合起来。
4、欧洲经济统一、东欧巨变、苏联经济的发展和中国市场经济的巨大潜力使得福特可以采用新市场开发战略，国际化经营战略。
5、购买群体的变化要求企业对不同群体进行区分，针对客户进行新产品开发和展开相应的营销战略。
6、技术的进步要求企业时刻关注行业最新技术变化动向，并根据技术变化趋势不断进行新技术的研发。
九、影响一个企业产业竞争环境的五种基本力量（波特的五力分析模型中的“五
力”）P571、行业新加入者的威胁：这种威胁主要是：A、新进入者加入该行业（如钢铁行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求；
B、进入者减少了市场集中，这必然引起与同有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；
C、新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿石和焦炭）进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍大，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
(1)规模经济；
(2)产品差异优势及顾客忠诚度；
(3)资金需求；
(4)转换成本；
(5)销售渠道；
(6)与规模经济无关的成本优势以及其他成本优势。
2、现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间经常采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及
增加对消费者的服务和保修等。在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化：
(1)有众多或势均力敌的竞争者；
(2)行业增长缓慢；
(3)行业具有非常高的固定成本或库存成本；
(4)行业的产品没有差别或没有行业转换成本；
(5)行业中的总体生产规模和能力大幅度提高；
(6)竞争者在战略、目标以及组织形式等发明千差万别；
(7)行业对企业的兴衰至关重要；
(8)退出行业的障碍很大。
3、替代产品的威胁
替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代产品的价格
如果比较低，那么它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。
4、购买商讨价还价的能力，其主要内容围绕着价值增值的两个方面：功能与成本。
购买商有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结
果是使得行业的竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：
(1)购买商相对集中并且大量购买，如团体票批发；
(2)购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重；
(3)从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品，如加油站；
(4)购买商的行业转换成本低；
(5)购买商的利润很低；
(6)购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买；
(7)销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要；
(8)购买商掌握供应商的充分信息。
5、供应商讨价还价的能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：
(1)供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。如石油产业。
(2)供应商无需与替代产品进行竞争。
(3)对供应商来说，所供应的行业无关紧要。
(4)对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。
(5)供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有很高的转换成本，如专利产品。
(6)供应商对买主行业来说构成很大的前向一体化的威胁。
十一、企业购并的方式及优缺点P1631、企业购并的方式：
(1)A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产
和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常成为合并，英文词为Merger。
(2)A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。这种组
合方式称为联合统一（Consolidation）。
(3)A公司购买B公司相当大一部分股票（但不是全部），两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。这种方式称为控股经营。
(4)A公司购买B 公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收购或兼并（Acquisition）。
2、企业购并的优缺点：
优点：(1)推动企业的快速发展；
(2)实现协同效应；
(3)加强对市场的控制能力；
(4)获取价值被低估的公司；
(5)合理避税。
缺点：(1)购买是一种相当昂贵的市场进入方式；
(2)购并伴随着不必要的附属业务；
(3)购并后的整合过程存在冲突。
十二、企业经营国际化的原因、特点P248-2491、企业经营国际化的原因：开发新市场、提高规模经济、提高生产竞争力、利用核心竞争力、分散经营风险。
（1）利用技术领先的地位：波音飞机、空中客车；
（2）利用卓越而强大的商标名称：可口可乐在美国以外的市场上销售达到了其
总销售额的80%；
（3）利用规模经济优势：中国纺织企业；
（4）利用低成本的资源：中国制造业。
2、企业经营国际化的特点：
（1）经营空间广泛；
（2）经营环境复杂；
（3）竞争激烈；
（4）信息管理难度大；
（5）计划和组织要周密。
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