达能公司的品牌战略_初创公司品牌战略
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达能公司战略面面观--达能公司的品牌战略
北京威兰德企业管理顾问有限公司 总经理兼首席咨询师 刘星星 博士
达能公司因收购著名中国公司乐百氏、娃哈哈的控制权和光明乳业少数股份的举动而引起了国内行业人士和媒体的广泛注意。实际上，这个法国公司从1973年由BSN与Gervais Danone合并成立起，在全球五大洲的奶制品、饼干和瓶装水市场上进行了快速扩张。在不到30年的时间里，它已经成为世界上最大的鲜奶制品公司和最大的瓶装水公司，世界上第二大的谷物饼干公司。
观察达能的发展史，可以看到这个公司在战略管理上有着明显的特点和长处。这些特点和长处对正在开始注意战略管理的中国企业来说应该是有参考价值的。作者愿意就达能公司的品牌战略、战略应变能力、战略的明确性和坚定性，和以收购为主要手段的全球扩张战略等方面做一些介绍和讨论。本篇专门介绍和讨论达能公司的品牌战略。
达能的品牌战略中第一个特点是，它对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。例如，达能的酸奶的主要品牌是达能，饼干的主要品牌是卢（LU），瓶装水的主要品牌是益维安（Evian）。其中达能是世界上最大的酸奶品牌（据ACNielson 2000年10月发表的调查资料），卢（LU）是欧洲最大的饼干品牌，而益维安（Evian）则是世界上最大的瓶装水品牌。这三个品牌是达能的国际性品牌。它们的销售额占达能总销售额的40%。
在是否采取统一品牌的问题上，不同的公司可以有不同的选择。选择的依据包括不同类型产品的性质是否有显著差别等。世界上成功的著名企业有些选择采用统一品牌，例如通用电器公司，它生产的种类繁多的不同电器和电子产品都使用“通用电器”这个品牌；而另外一些则对不同类别的产品采用不同的品牌，例如宝洁公司（Procter & Gamble），它的牙膏和洗发水和其它产品都使用不同品牌。
一般说来，采用统一品牌有它的好处，但也有它缺点。好处是，统一品牌具备广告上的规模效用。另外，采用统一品牌也比较容易向销售渠道和消费者推介新产品。它的缺点是，在一个统一品牌下较难为每一个产品创造和维持一个独特的认同感和形象。当两种产品性质不同时，统一品牌会在消费者中造成混乱。例如，某化工公司既生产农用杀虫剂又生产人服用的化学药品，这两种产品若用一个品牌，大概人们是不太愿意去买它的药品的。一个折中的方式是每一类产品使用一个品牌名字，但所有的产品都使用公司统一的商标名字或公司徽标和名字。例如，通用汽车公司就是这样做的。
达能公司对它的酸奶、饼干和瓶装水主要采用三个不同品牌，并不一定是因为这三类产品性质上的显著差别而作出的选择。实际上，可能是由历史原因造成的。达能原是Gervais Danone（即现在达能公司的前身之一）自己的酸奶品牌，而LU和Evian 是达能后来收购来的品牌。在收购之前，它们已经是著名品牌了。用达能这个名字去取代着两个著名品牌显然是很难找到充分理由的。而继续维持和利用这两个品牌去扩展市场应该是顺理成章的事情。这两个品牌迄今为止的成功事实说明达能的这个做法是正确的。达能品牌战略的第二个特点则真正反映了它的明智之处。除了上述三个国际性品牌外，达能在不同的地区和国家采用不同的品牌，而且这些品牌大都是当地的著名品牌（达能通过收购取得这些品牌）。
例如，在东亚和东南亚，达能有瓶装水品牌娃哈哈和乐百氏（中国。按照达能公司网站资料的说法，它已经取得了娃哈哈公司的控制权），Aqua（印度尼西亚）；饼干品牌大不列颠（印度），Griffin‘s（新西兰）；快餐食品Amoy（中国香港），等等。在东欧，达能有饼干品牌布尔什维克（俄国），Delicja（波兰），Cokoladovny（捷克）等。
在西欧，达能有饼干品牌Papadopoulos（希腊），WR Jacob（爱尔兰）；瓶装水品牌Volvic 和Mont Dore（法兰西）等。
在北美，达能有瓶装水品牌Aquapenn和Mc Keon（美国），Aquaterra（加拿大）；鲜奶制品品牌Delisle（加拿大）等。
在南美，达能有饼干品牌Bagley（阿根廷），Galletas Noel（哥伦比亚）；瓶装水品牌Villavicencio（阿根廷）等。
在非洲和中东，达能有鲜奶制品品牌Tikvesli（土耳其），Djurdjura（阿尔及利亚）；饼干品牌BIMO（摩洛哥）等。
上述品牌有些是由达能管理的，有些是由当地公司原来的管理层管理的，如中国的娃哈哈。
达能公司的这一做法是它的自觉选择。按照达能自己的说法，这样做的原因是因为“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。“说白了，是因为不同地区、不同国家的人民都有自己独特的饮食文化和饮食习惯，所以必须用不同口味和形式的奶制品、瓶装水和饼干、快餐食品去满足他们的需要。而这么多不同口味和形式的饮料和食品是不宜于都用一个品牌去命名的。保留与当地口味和文化习俗相匹配的、已为当地人民所熟悉的饮料食品品牌，利用它们在当地市场上扩张，显然是一个明智的选择。
当然，这并不等于达能就不能有全球范围内的品牌。事实上，达能现在是在充分分析研究的基础上有选择地推广它的全球品牌，例如前面提到的三个国际性品牌。随着时间的推移，达能推出更多的全球性品牌的可能性显然是存在的。达能的这些全球性品牌与它的众多区域性品牌将互相补充，形成强大的品牌系统竞争力。将来达能公司对达能这个品牌实施品牌扩张，将它用到饼干和瓶装水产品上去，形成一个强大的全球性的包括酸奶、婴儿食品、瓶装水、和饼干共用的品牌的可能性应该也是存在的。事实上，达能已经在这方面进行了若干探索。例如，达能牌子的婴儿食品已经在中国和俄国出售；在美国达能成了天然纯净水的品牌；而在巴西，达能则成了饼干的品牌。
达能对同一区域内的区域性品牌也会有一个整合的过程。这些品牌之间最终将主要形成互补的关系，也就是说它们将主要针对不同的消费群体，或者消费者不同的需求。例如，中国的娃哈哈和乐白氏瓶装水很可能会在将来形成某种分工和互补关系，包括其中一个品牌成为“侧击品牌（flanker brand）或战斗品牌（fighting brand）以掩护或保护另一个品牌。否则二者可能将会只有一个留下来。
另外，区域品牌的管理将不会是一成不变的。不能有效地实施达能整体战略包括整体品牌战略的管理者将被替换，这一点是不言而喻的。乐白氏管理层的更换就是一个最近的明证。
达能的品牌战略还将面临许多挑战。但看起来它是有准备的。
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