如何借助信息技术落实精细化管理_项目精细化管理落实
如何借助信息技术落实精细化管理由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“项目精细化管理落实”。
精细化管理有三大原则：１，注重细节；２，立足专业；３，科学量化。
精：精益求精、不断优化
准：数据的准确性，信息的有用性
细：细化到最小数据单元，建立企业元数据、是数据能真正反映变化或业务趋势。严：利用信息系统的对流程执行的严格，制度流程的执行力，自动提醒促进
服务对象的广泛性：各部门及客户。不但要满足生产作业、还要满足管理、客户服务的需求
工作重心向应用系统建设，公司发展向管理要效益，对细节的追求是无止境的，但可以标准化、数据化和信息化，也就是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序。精细的管理是标准化的管理、是程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节都数据化和信息化，德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”
制定一套企业数据标准手册
只有收集规则化的数据才能成为信息，再产生知识，产生真正有用价值。而这个规则必须是基于对业务的分析与管理的需求。
我们不只是简单提供报表，要熟悉了解数据来源，反映的问题与趋势，只有这样才能利用IT、技术提升。集中整合一个企业数据库，数据中心
有了集中整合的数据中心库，才能确保数据的正确性与一致性，才能为后续的数据分析、商业智能提供基础 整合一个信息共享门户
信息共享、流程化管理、数据集中与层次化组织才能为精细化提供有力支持。复杂事情简单化，简单事情流程化，流程化事情定量化，定量化事情信息化。减轻管理成本与难度。
实现随时随地找到他有权得到的信息，并能与发送协助者信息，今年是我们IT基础建设年，主要是软件体系的架构建设，我们有7个项目，其中三个是关于基础建设的，这些项目的成果不是太明显，大家看不到直接的显现成果，主要对我们IT内部，我们甘愿坐坐冷板凳，也希望领导支持，得到各部门的大力支持。建立比较抓实的基础架构。
只有建设好基础架构，才能避免或减少走弯路或重复路，才能更好的支持业务与管理需求，真正才能做到随需应变，快速反应，为精细化的管理与精细化数据分析提供支撑。要实现精细化，首先我们IT系统的业务需求分析必须精细化，业务梳理、流程梳理必须精细化，数据组织、采集、存储、清洗、维度建设、分析建模必须精细化，也就是数据在组织设计阶段必须精细化，既要考虑业务需求、更要考虑管理决策分析的需求。
一个巩固（巩固现有成绩）；
继续保持核心系统稳定安全高效，对外网站查询、数据接口服务系统的稳定性 二个追求（内部精细化管理、外部个性化服务）；
在IT内部继续深入整合现有的MOSS应用，基于流程化与ITIL框架体系，实现十大流程的全面应用，量化的绩效考核体系进一步优化与完善。并逐步推广到其他部门。
建立数据标准化体系，实现采集数据标准化、统计方式方法和统计口径的统一，建立企业级统一的中心数据库（EDB），才有基础建立统一的报表体系，真正做到数据的准确性与一致性，实现决策和管理依据的数字化与数据化。
参照软件行业标准（RUP）建立需求分析组、架构数据库设计组、外包代码开发测试组，并对每个小组产出物进行评审，对文档产出物进行标准化规范。进一步提高对外信息系统的友善性与用户体验的满意度的提高，积极采用新的WEB2.0技术，短信技术，加大用户信息订阅、有选择性的信息推送的能力。优化现有的数据采集同步技术，能进一步快速满足客户的变化要求。主要还是在软件体系架构与软件使用界面上努力。新的服务需要业务部门进一步的提出。
三个努力（队伍建设、文化建设、和谐企业建设）；
IT人员重点向业务分析、软件需求分析、系统架构设计方向发展，对与基本运维尽量进行外包。加强团队建设、职业规划培训，专业IT技能（需求分析、软件架构、数据库等基础）培训的加强，四个优化（考核指标优化、组织架构优化、人力资源优化、外包管理优化）。
基于ITIL框架建立运维的十大流程，完善原有的四个维度打分的标准，实现量化的绩效考核体系，建立基本的项目管理制度与考核方案。加强软件研发人员的培养与内部小组的划分，逐步参照RUP标准建立三个小组（需求、设计、开发测试），建立评审制度，建立文档标准化体系。
加强与外部大学合作，建立与浙大软件学院的实习基地，充分利用高等院校实习研究生资源，解决软件需求与业务模型分析的基础理论性难题。
争取实现基本维护的人员外包化，并加强外部维修的质量跟踪与监督，加大巡检力度，减少故障事件，整体减少维修量，为来年的外包维修费用降低做好基础。
对精细化管理要求，必定要求我们分析人员熟悉业务，与管理基础知识，知道所以然，而不仅仅只是按业务简单实现，个性化服务原则：满足直接与间接客户（拖车、代理、货主）需求、能降低客户直接或间接成本（网上业务开展、数据接口）、能产生直接或间接价值的服务。既能为整个价值产业链（物流）上的用户提供他们所需的信息化服务，并能融合到整个物流链的信息系统。
方向：提供统一的、标准化的、可定制化的、可交互的，具有安全认证、用户鉴别、日志记录、可追溯的的WEB服务（云计算服务）和特殊定制的接口服务。
重点：先满足客户当前基本信息化服务，逐步引导建立码头业对外WEB服务标准体系与接口标准并与主流大型物流企业或客户实现信息系对接。
内容：建立统一的基于Internet的对外信息门户，实现用户可定制化、交互的信息服务，实现可选择性的信息订阅与推送功能，紧跟IT最新技术，满足不同层级用户的不同使用体验与便捷性要求。实现在任何地点、通过任何方式、提供用户所需的正确信息。
措施：
首先保证现有的对外信息化服务的稳定性与高效性。及时开发接口满足客户当前需求。
选用先进的WEB平台（MOSS）统一规划现有客户的信息服务体系，分析客户需求，建立统一服务标准与内容。
积极与物流链上下游客户沟通，接触各个层面客户，制定服务标准手册与对外服务库。
细节：关注个性化服务不同层级用户体验，从客户角度积极挖掘能为客户产生直接或间接价值的服务，信息化服务的及时性与准确性。
根据个性化服务要求与IT规划最近要实施项目有：
商务财务独立系统：参照电信移动计费模式，建立我们码头的灵活的可以组合的套餐化计费系统，并从tos业务系统分离，可以进行多批次，多模式的费用测算，实现客户收入与优惠等各种费用收入成分的比较分析。实现与企业关联的客户的精细化管理，实现后续的客户价值管理与忠诚度管理（关于客户价值模型与忠诚度模型请参加我后续发您的关于07年IT规划的PPT）。
精细化管理
我们IT一直在尝试精细化管理：基于MOSS信息平台的个人任务日常工作记录管理、9000事件管理、问题管理，并从四个维度进行打分，合同预算付款管理、维修记录、IT设备资产管理等基础性管理。从几年的实践来看，精细化管理必须落实到每一个人、每一件事与任务，每一个处理对象，并要能记录关键过程信息，可以对结果进行一定程度的量化考核与追溯。比较理论化的描述：实现流程化管理，突出规范/规则化、可追溯、可控制、量化考核。
精细化管理必须要有精细化的考核体系支撑，才能真正落实到实处，才能实事求是，并要避免更多的人为干预考核指标的统计，减少人工考核指标的统计。因此需要建立公司层面的关键数据的标准化体系，统一数据采集标准、统计口径、统计方法。无序、无规则的数据不能成为有用的信息，只有按管理与业务要求组织的信息的集合才能产生真正对企业业务有用的知识，才能产生价值。
因此我们认为，信息化技术的发展，并加强信息化在各个层面的应用才能促进精细化管理的不断深入，才能产生真正实效落到实处。没有信息化应用将会增加管理成本与难度，也很难全面的实现精细化管理。
如何按精细化要求逐步建设信息化？首先必须要建设企业标准化体系，包括业务流程标准化、规则化，管理流程标准化、规则化，数据定义、采集、统计方法方式、统计口径的标准化，绩效考核的标准化。只有标准化的规则化的流程化的事物可以让信息系统来处理，避免更多的人工处理，减少人为因素，使之更客观化。
在标准化体系上，逐步建设一个集中的信息化门户，实现信息的集中整合与展示。实现三统一：统一数据源、统一平台、统一标准。
在去年下半年我们已经规划逐步需要实施与精细化管理相关的项目有：
1.数据标准化项目：建立企业统一标准的数据字典（定义、来源、标准、计算方法、应用场景、统计口径）
2.企业标准化核心数据库（EDB）：基于数据标准化项目，建立各个系统采集、清洗、转换后的集中存储，依据企业管理与业务分析要求组织的中心数据库。再同步调整现有各个数据报表，做到标准统一，实现数据一致性与准确性
3.单船单箱主要变动成本分析模型建设：依据对生产作业的每一个指令周期与设备等待作业时间的比较与综合分析，建立主要核心变动成本的关联关系，以达到生产组织与费用成本利润的精确精准管理调整的数据化依据。4.收入构成分析报表体系：基于去年年底商务财务系统优化后的系统，可以实现按船公司、箱类型，按航线、箱类型进行收入细化分析，为进一步拓展精品航线提供精准的数据依据。可以进一步实现客户价值模型的分析与建立（最有价值客户与最忠诚度客户，在IT规划中有初步模型框架）5.MOSS平台建设：实现企业内信息共享门户，基本功能有流程化管理、公文审批、任务管理、日程会议管理与提醒、统一报表展示、文档管理、KPI管理、绩效管理。基本实现任何人可以及时快速找到他所需的关心的、可以得到的信息，并可以及时发送信息到他所希望协作的其他人员。
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