加多宝是怎样“炼”成的(上、下)_加多宝有哪些营销方式
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加多宝是怎样“炼”成的？（上）
2014年12月29日，广东高院一审宣判，广东加多宝饮料食品有限公司被判构成侵权，赔偿广药集团1.5亿元及维权费26万余元。加多宝当庭表示将上诉。经广东高院审判委员会讨论，判决驳回了加多宝公司的全部诉讼请求。除赔偿外，法院还判令加多宝公司立即停止使用与王老吉红罐凉茶特有包装装潢相同或相似的包装装潢，停止生产、销售上述包装装潢的产品，销毁库存侵权产品，并连续七天在媒体上刊登声明，公开消除影响。这一判决，让加多宝与王老吉之间的“中国包装第一案”尘埃落定。
自2010年11月10日开始，历时4年之久，从“商标之争”到“广告语之争”再到“红罐包装之争”，加多宝与王老吉的商战官司，至今总算有了一个结果。以王老吉胜，加多宝败，暂时封盘。
王老吉真的胜了吗？
不争的结果是，加多宝的销量在商标案浮出水面的2011年，诉讼白热化的2012年，以及战火燃烧的2013这三年时间都不仅没有下降，反而继续大幅攀升。2013年10月便提前完成全年销售目标，全年销售超过200个亿，连续六年超过可口可乐。红罐加多宝，仍是“中国饮料第一罐”。
这四年多加多宝与王老吉的官司之战，有“七连败”之痛，被戏称为为“做凉茶第一，打官司倒数第一”。
但加多宝为什么要屡败屡战？
王老吉占尽“风光”，却为什么没有阻挡住加多宝快速成长壮大的步伐？ 兵者，诡道也！
让我们一起来循着加多宝的发展路径，解读加多宝的战略历程，破译加多宝的商道密码。
加多宝公司做了什么？
1995年，广药集团将罐装王老吉20年的商标使用权租给加多宝公司。客观说，此时的加多宝公司，对罐装王老吉并不具后期这么大的战略意图。只是从商业的敏感角度，觉得应在中国大陆开启新的商业业务，开创新的商业板块。结合自己与王老吉商标的亲戚关系（历史原因，王老吉凉茶创始人的后人一分为二，一支在中国大陆，另一支在中国香港。王老吉商标的使用权也因此分为海外海内两个阵营，在此不加详述），将目标投在了王老吉罐装业务之上。一纸租赁合同，仅仅是加多宝的母公司——香港鸿道集团布局大陆业务之需，也权宜当作香港鸿道集团的业务战略吧。
但真正让王老吉腾飞，正如加多宝公司副总裁阳爱星在王老吉十年的年会上所言，“如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两个大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓总跟陈总，在我们整个发展过程中，就是每一步非常关键的时刻，他们都出现了。其实，他们在过去的将近十年一直陪伴着我们走”。
那么，加多宝公司做了什么？
在两位顶级军师的帮助下，加多宝公司对中国商业至少做了如下两大贡献。第一，通过对“王老吉”的品牌定位，品类开创，战略配称等系统改造（详见《王老吉为什么这样红》），将“王老吉”打造成了中国真正的品牌，并开创了凉茶品类的大发展。
第二，将“战略定位”这一颠覆传统的营销观念思想在中国进行了有力的实践，不仅开启了中国战略定位之先河，并通过王老吉这一成功典范，为中国企业改变经营思想。重塑增长模式，探寻商业之道，开启了一扇全新的视觉之窗。
养父的尴尬
王老吉红遍中国，不仅体现了战略定位思想的威力，也让加多宝公司对王老吉这个“养子”信心倍加。并以亲生父亲的心态将“王老吉”当作“亲生儿子”去培养，目标更高，战略意图更大，将王老吉打造成为属于中国的世界级品牌。不仅红遍中国，更要红遍世界，成为加多宝公司宏伟的战略目标。
但事与愿违，王老吉真正的亲爹——广药集团可不这么想，儿子成才了，也该为家庭做贡献了。广药集团认为，王老吉已经是大品牌，希望借其名声，带动家族发展，推出王老吉莲子绿豆爽、王老吉固原粥、王老吉龟苓膏等等系列产品组成王老吉大家庭，形成王老吉大健康产业，以期弘扬光大王老吉家族的大发展。而加多宝公司坚决反对。按照战略定位思想，这是典型的“品牌延伸”，不仅不能实现所谓的王老吉大健康产业，甚至会稀释和削弱王老吉在凉茶品类的品牌力量。更为严重的是，会致使王老吉丢失自己在凉茶品类的阵地。
王老吉之所以能成为品牌，正得益于单
一、简单、明确的品类认知。聚焦经营，是战略定位思想的核心观点之一，加多宝作为企业，17年不敢逾越雷池半步，一直着力打造凉茶品类专家形象，并将这一优势转嫁给“王老吉”品牌。17年集中兵力推广“王老吉”凉茶的品类占位，以红罐包装形成品项聚焦认知，成就了“王老吉”在凉茶品类中的第一品牌占位。
虽然加多宝公司以亲爹的心态，养父的身份将“王老吉”推向了凉茶品类的巅峰。但就经营思想上的背道而驰，加多宝公司与广药集团不得不做出选择。
就双方合作的路线看，2000年，双方第二次签订合同，约定鸿道集团对王老吉商标的租赁期限至2010年5月2日到期。2010年11月10日，广药集团旗下“王老吉”品牌价值，经北京品牌资产评估有限公司评估为1080.15亿元，成为目前全中国评估价值最高的品牌。同时，广药集团还宣布在全球范围内公开招募新合作伙伴。此事也成为争端爆发的导火索，也由此拉开了长达四年的纷争。
不可否定的事实是，加多宝公司仅拥有“王老吉”商标的租赁权，其归属权属于广药集团。双方争端的爆发，留给加多宝的除了希望的破灭外，剩下的就是接下来该怎么办？
另起炉灶
加多宝公司运用战略定位这把利剑，将“王老吉”打造成功，不仅让加多宝真正领略了品牌的巨大力量，也体会了没有自有品牌的苦痛。
“王老吉”的品牌价值，不仅仅是“王老吉”自身品牌销售额剧增所获得的直接经济效益，更重要的是“王老吉”将凉茶品类这个巨大的商业金矿撕开了缺口。但这座金矿的储存量太大，“王老吉”挖掘到的也仅是冰山一角。加多宝公司立志将“王老吉”打造成世界级品牌的战略意图，是通过品牌的强大控制力成为这座巨大金矿真正的拥有者。
品牌就意味着未来，“王老吉”所蕴含的凉茶品类代名词的品牌内涵就是加多宝公司多年经营的核心价值，也是加多宝企业战略构想，实现企业战略目的的唯一法宝和希望。
如今，没有了“王老吉”就意味着加多宝公司之前的所有投入都将付诸东流。巨大商业利益的诱惑，以及企业的使命，甚至还带点养父的愤懑情绪，加多宝痛定思痛的决策，只能重塑一个新品牌，另起炉灶，从头再来。
开启加多宝重生的战略历程 加多宝重塑一个凉茶新品牌，谈何容易。据最初的媒体报道，大部分人认为这是一个“天方夜谭”。让我们看看加多宝是怎样将这个“天方夜谭”变成了中国商业的一个神话。
界定对手
2012年5月9日，中国国际经济贸易仲裁委员会下达裁决，广药集团与鸿道集团签订的两份补充协议无效，鸿道集团（加多宝公司）停止使用“王老吉”商标。
当时很多媒体报道称，加多宝此前已经做了最坏的准备，从各方面为分手做了安排。例如对产品包装做了微小的调整等。事实上并非如此，直到最后一刻，明知可能性极小，加多宝仍然一直希望出现奇迹。一方面，是经营者不敢想象失去“王老吉”将会失去什么？任何熟悉经典营销理论的商业人士，都会对加多宝失去“王老吉”品牌之后的前途颇感悲观。另一方面，经营者从情感上也无法接受和曾经呕心沥血养育的“义子”（王老吉）同室操戈，短兵相接。
但裁决书已经下达，为了加多宝重生，商战无法避免。认真分析双方的力量对比，这是加多宝公司的首要任务，也是战略定位理论的必修功课。从当时的情况看，加多宝公司和广药集团各有优劣势。
加多宝的劣势是，手里只有一个不为人知的新品牌，而且还要面对一个强大的老品牌对手。优势是，资金、人才、产能、渠道、供应链、管理经验、民营企业、体质灵活、经营聚焦，只做一个品牌，一个产品。
广药的劣势是，人才、产能、渠道等逊于对手，接受“王老吉”品牌后，竟然迟迟不能将产品投放到市场上。广药熟悉的是医药而非快消品，加之上市公司有利润指标制约，难以大幅度增加战场上的兵力投入。更重要的是，广药集团的发展战略不明确，旗下品牌和产品众多，左右互博，不能集中兵力和精力经营“王老吉”品牌，加之国有体制决策缓慢，反应迟后等等。
然而，广药集团最大的优势就是，广药真正拥有“王老吉”这个品牌，并经北京品牌资产评估有限公司评估价值搞到1080.15亿元，成为目前中国评估价值最高的品牌。“怕上火，喝王老吉”的广告语红遍中国。红罐凉茶的形象早已深入人心，这是一笔巨大的财富，其强大的品牌号召力可谓挟天子以令诸侯，吸引人才、资金、渠道，弥补其他各项劣势。
决战心智
界定竞争对手，分析敌我态势，最终是为了进入战场，打败对手。但商战的决战战场在哪里？
加多宝清楚，与“王老吉”真正的决战战场不是人才、资金、渠道等传统营销战场，而是消费者的大脑，是消费者的心智。加多宝在经营“王老吉”品牌的十多年间，投入数百亿资金，核心就是将“王老吉”三个字打进消费者的头脑，让人们要“去火”就联想到“王老吉”。通过战略定位法则的熟练掌握和运用，加多宝成功实现了消费者头脑中“王老吉”=“上火”的强势认知，将王老吉变成了凉茶品类的第一和代表，完成了产品向品牌的裂变。在消费者头脑中牢牢占据着凉茶第一的位置，这才是“王老吉”作为品牌的真正威力。
认知一旦确立，要想改变基本是不可能的。这是战略定位的核心观点。面对“王老吉”如此强大的对手，加多宝怎么能用一个全新的品牌去改变消费者的心智，战胜对手？
加多宝是怎样“炼”成的？（下）
面对“王老吉”如此强大的对手，加多宝怎么能用一个全新的品牌去改变消费者的心智，战胜对手？
重新定位
不要试图改变人类的心智，是定位理论最重要的原则之一。加多宝深谙此道。经过系统研究，加多宝意识到，“王老吉”在凉茶品类上的心智位置坚如磐石，不可改变。不过，这一认知反而给加多宝提供了良好的重新定位机会，为加多宝新品牌找到了进入消费者心智的金钥匙。
过去十多年里，加多宝公司坚持只生产310毫升红罐一种产品，只用同一条广告语（“怕上火”），甚至只用相似的广告创意（蓝色冰雪中有一个大大的红罐和怕上火广告字样），已经在消费者心智中留下了深刻的烙印。既然消费者就认准了它（红罐、凉茶、怕上火三位一体），那就告诉消费者，加多宝就是它，而不是一个新品牌。
于是，重新定位的广告语出炉了，“怕上火，现在喝加多宝。全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”。借用已有认知，调整消费者思维。这是定位理论的精妙之处。
新的定位，正是借用消费者对“王老吉”等式另一半的强势认知，调整消费者思维：你记得没错，这就是你以前喝的凉茶领导者，现在改名了，叫加多宝。怕上火，喝加多宝。将“王老吉”在消费者心智中的烙印承接过来，完成惊险的乾坤大挪移。
新广告语在一夜之间迅速出现在各种媒体、商超、小卖部、餐饮等渠道上，在饮料销量最大的夏季狂轰乱炸了几个月。等到冬季来临，加多宝被禁止使用这条更名广告时，商业上的实质意义已经不大了，因为全国消费者基本上已经被洗礼了一遍，都知道凉茶领导者改名了，叫加多宝。
更名广告在2012年底被禁之后，加多宝推出了新的主广告语：“怕上火，更多人喝加多宝。中国每卖出10罐凉茶，7罐加多宝。配方正宗，当然更多人喝。怕上火，喝加多宝。”这条广告，围绕着心智建立，乘胜追击，强化加多宝品牌名称的同时，用更多人喝，销量领先，正宗货创建并巩固加多宝“凉茶领导者”的身份和地位，为加多宝牢固占领消费者心智打下了坚实的基础。
经过这两条重新定位的广告语反复轰炸之后，凉茶市场的秩序基本大局已定。消费者心智中已经潜移默化地接受了各个品牌的地位和排序，此后双方的一些战术动作，对全局的影响已经不大了。
把握战略节奏
战略定位指出：定位是定方向，战略是控制方向。
加多宝的重新定位，是为所有运营活动提供了明确的指向。加多宝能成气候，除了定位的威力外，更重要的是战略的把握。
如果说品牌定江山，那么建立品牌的过程就是战略实施的历程。纵观加多宝四年多与“王老吉”的纷争，将战略和时机运用得出神入化。
四年多来，加多宝与“王老吉”围绕着“商标之争”、“广告语之争”、“红罐之争”打了无数的官司，如果将之划分为三个阶段，每个阶段“王老吉”都是“维权”保卫品牌，而加多宝是在实施战略创建品牌。仅从商战必备的战略素养而言，王老吉也处败中求胜的境地。四年来，王老吉是维权的胜利，加多宝却是战略的胜利。商战，战略制胜。这就是王老吉未能阻止加多宝大踏步前进的根本原因。
品牌之战，归根结底是夺取消费者心智的战斗，这是商业战争真正的决战地点。
第一阶段的商标之争，虽不是加多宝情愿所为，但加多宝却是大大的赢家。加多宝打造“王老吉”品牌多年，如无商标之争，大部分消费者并不知道加多宝，只知王老吉，商标之争让加多宝三个字增加了关注度，提升了知名度，这也是分手后加多宝公司敢于新品牌名称为“加多宝”的底气。王老吉由于缺乏战略素养，不经意送了一个大大的礼物给加多宝，这个礼物就是用商标之争将加多宝拉进了消费者眼中，植入了消费者大脑。
第二阶段的广告语之争，就体现了加多宝的战略素养。广告语设置，加多宝并不是不知道会惹纠纷和吃官司，敢以身试法，均是战略的需要，目标就是夺取消费者心智。重新定位的广告语是最有效的攻击武器，替换王老吉同时有意惹火烧身，要的就是关注度和曝光率。
第三阶段的红罐之争，仍然是夺取心智的战略需要。红罐是链接“怕上火凉茶”的重要形象，为建立加多宝就是过去的领导者，红罐不得不争。同时，有意而为，争出官司，为加多宝获得关注度和影响力，一石二鸟，何乐而不为。
经过三个阶段的官司纷争，加多宝真正目的是把握战略进程，赢取战略时间。2012年，广药也曾发动较大广告攻势，但是产能和渠道没能跟上，超市、餐饮等渠道迟迟不见王老吉红罐，形成只闻其声，不见其影的格局。这恰恰给加多宝赢来了迅速布局的宝贵时机，在这个空档期，加多宝集中全力，利用自己拥有的资源优势，以排山倒海之势，广泛宣传“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道”，一下子占领了消费者的心智，用加多宝一位高管的话说，这是在和时间赛跑，和对手赛跑，和记者赛跑。
是谁给了加多宝这个战略机会，不是别人，正是王老吉自己。
在此，必须深刻领悟一句名言：战略和时机的运用，才是营销学的喜马拉雅山。
至于时机的运用，从“王老吉”商标持有者广药集团第一次向中国国际经济贸易仲裁委员会提出仲裁请求开始到今天红罐之争的尘埃落定。加多宝与王老吉用近四年时间走过了“商标之争”、“广告语之争”、“红罐包装之争”，虽然加多宝曾历经官司“七连败”，但在这四年中，加多宝却从未消失在人们的视野之中。
四年，或许不长。对于加多宝用17年时间才将“王老吉”做成超过可口可乐的品牌，才将凉茶品类做成饮料界最强大的子品类而言。四年，确实成就不了加多宝在凉茶品类的地位。但是，也因为有17年企业品牌的塑造时间，四年也已经够加多宝完成幕后到台前的华丽转身。当所有人的目光都聚焦在加多宝与王老吉的官司之上时，加多宝在这一时期的战略目的便已不在遥远。因为有争议，所以有关注。因为有关注，所以有记忆。因为争议事件史无前例，所以关注程度也属空前。因为事件持续期长，所以焦点也未曾被转移。因为有太多的因为，所以给加多宝太多的战略机会。对于一个战略目的如此清晰的企业，在这样的战略机会面前，谁又敢说他不会成长起来。事实上，当大家的目光与精力都放在官司的输赢之时，加多宝已完成了漂亮的一役，他没有消失，反而声音越来越大。
或许是王老吉给予了加多宝重新布局凉茶品类市场的机会，但也不难看出加多宝在时机运用上的炉火纯青。如果这场斗争从一开始就在短时间内从法律角度一锤定音，加多宝的机会可以说是渺茫。
但又正因为有了这样的时间，给了加多宝重新布局的机会，以时间换空间，用更广阔的空间配以持续高密度的进攻战。就目前的形式来看，加多宝与王老吉在市场上已基本形成分庭抗礼之势，谁都不具备凉茶品类领导者的绝对话语权。加多宝，败在官司，而他的胜则在于其对战略思想的深刻领悟及精准运用。
兵贵神速
古人曰：机不可失，失不再来。商业竞争中，快速的市场反应能力，也是作战双方战术素养的体现。加多宝运作“王老吉”十多年的历练，具备了快速反应这种良好的战术素养。
2012年5月12日，加多宝正式收到停止使用“王老吉”商标的裁决书。5月13日，集团上下两万人就统一训练硬件、软件的“加多宝”化，只用了一天时间，“王老吉”三个字在集团里就消失得无影无踪。在全国960万平方公里的大地上，加多宝所有运营系统，快速启动去“王老吉”化工程。5月16日，公司召开新闻发布会，宣告正式启动“加多宝”品牌。5月28日，“加多宝”凉茶全国上市。6月10日，改名的广告在全国强势播出。6月份，产品全部转到了终端。与此同时，海外的终端协同作战，所有营销人员讲的都是一句话：“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是原来的味道。怕上火，喝加多宝。”
快速的市场反应能力，抓住了王老吉市场跟进速度较慢的时间机会，把新定位迅速推进消费者心智，达至了“凉茶领导者改名”的市场氛围和事实认知。至2012年10月，据零点公司的调查数据，加多宝品牌认知度也达至99.6%，可谓家喻户晓，为加多宝去“王老吉”化打下了坚实基础。
伟大的商战
加多宝与王老吉之间的纷争，让我们深刻感受到了商战的残酷。但商业竞争的真相也确实如此，虽不像军事战争那样兵戎相见、血流成河，但其残酷性也是大家有目共睹。一失足成千古恨的例子多不胜数，面对如此激烈的商业竞争，一个小小的失误便足以让企业坠入万丈深渊。在赢取阶段性胜利的加多宝身上，我们也要清晰知道尽管加多宝的战略目标和战略配称在目前凉茶品类的众多企业中异常清晰，但随着凉茶品类的日益壮大，竞争也愈演愈烈，有人崛起，也有人倒下。是否能在凉茶品类这个庞大的市场中分得一杯羹，战争与牺牲在所难免。
在《王老吉为什么这样红》一文中，加多宝公司为“王老吉”描绘出了打造“中国可口可乐”的愿景，并预期能为中国企业创建世界级品牌做一个示范。而如今，虽然加多宝公司与广药集团之间进行了激烈的纷争，但从商业战争的更高层面考虑，我们期望更多的企业能参与到凉茶品类的市场竞争中，共同做大凉茶品类。只有品类的真正强大方能带动其产业下品牌的快速成长，当中国拥有凉茶品类的地理心智资源后，方能真正做成属于中国的世界级品牌，成就如可口可乐这样的世界品牌，成就可乐品类之于世界影响力一般的凉茶品类。
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