加强质量管理提高企业竞争力2_提高企业竞争力的方法
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加强质量管理提高企业竞争力
一、质量是企业核心竞争力的根本要素
美国管理学家哈默尔和普拉哈拉德于1990 年提出企业核心竞争力概念。他们把核心竞争力定义为：是在一组织内部整合了的知识和技能，尤其是协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。认为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，企业要在竞争中保持长期主动性，就必须培育自己的核心能力。企业竞争力理论特别强调了满足顾客需求，为顾客创造更多的价值，其关键是产品质量和服务质量。以质量为核心缔造企业竞争力，将更贴近企业的实际状况、抓住企业竞争力的本质。在20 世纪，质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制和全面质量管理三个阶段。随着经济的发展和社会的进步，质量理念也在不断地演变为以下几个方面：
（一）符合性质量
20世纪40 年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平。
（二）适用性质量世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。质量涉及设计开发、制造、销售、服务等过程，形成了广义的质量概念。从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置。
（三）满意性质量世纪80 年代，质量管理进入到TQM 阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则。
（四）卓越性质量世纪90 年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma 管理，逐步确定了全新的卓越质量理念———顾客对质量的感知远远超出其期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。
从质量管理的发展、质量理念的演变来看，注重顾客需求、追求顾客价值、追求顾客满意和忠诚，提供富有魅力的卓越质量，成为质量管理的发展趋势，其目的在于指导企业赢得顾客和市场、进而赢得企业核心竞争力。
1二、质量竞争力三角形
提高企业的质量竞争力，需要良好的产品质量、优秀的服务和成熟的运作理念，即质量竞争力三角形。
（一）产品质量是企业竞争力的永恒主题
创新是核心竞争力的源泉，贯穿于企业生产经营的全过程，创新是改进的积累。同时还意味着企业具有不断推出市场需要的新产品和“以变应变”的能力。
康奈集团从1993年摘取第一个“中国鞋业大王”桂冠，到2003年获得“向世界名牌进军、具有国际竞争力的中国企业”的荣誉，与坚持以质取胜的战略是分不开的。康奈集团自创业开始，就把“质量是企业的生命”的理念灌输到员工心里。尤其是1987年发生“火烧温州鞋”后，郑秀康董事长到意大利制鞋业学习考察，以意大利皮鞋行业前10名企业的产品质量为标杆，提出了“争创全国同行业第一流质量”的质量方针，积极推行ISO9001质量管理体系；制订了康奈皮鞋的质量和标准化管理等项制度；积极实施技术改造，率先在制鞋行业采用机械化制鞋流水线，开创了温州制鞋行业走机械化生产道路的先河。加强管理只能稳定质量。制造精品，还得靠先进的工艺和装备。精品源于精工细作，工艺技术是决定的因素。
（二）品牌的基础是精品 品牌的背后是顾客满意
质量竞争力，不仅指产品的质量，还有服务的质量。市场经济的日益完善，供大于求的形势再也不会改变，21世纪就是服务的世纪，真正的竞争优势就是加快服务。现在的企业面临着一个问题，就是怎么管理，不断保持和创造新的竞争优势。
服务分为技术服务和管理服务。除了传统的技术服务以外，管理服务就显得更加突出，如果一个企业只有产品，不懂管理服务，那么客户就会怀疑产品是在没有管理条件下生产出来的，尽管质量是较好，但不能认可其质量。企业通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、中国环境产品标志等认证；以核心流程为竞争优势，以战略、结构、流程、文化相互协调为基础架构的管理体系，将新的管理理念、管理方法和客户交流，帮助他们取得成功。也就是说，在产品和管理决策上，不仅有我们的产品，更有我们的管理服务。比如，我国汽车市场正处于高速发展的时期，它的特征与国外成熟的饱和市场有差别，许多厂家把注意力放在提高产能、建设生产线上，对于客户价值关注不够多。再来看欧美和日本的汽车市场，因为已经有过许多年激烈的市场竞争，存活下来的汽车企业已经相对成熟，所以市场格局比较稳定。品牌越大的公司，越会注重客户感受到的品质，而不是单纯的数量的满足。
质量是一个不断改进的过程，改进意味着创新和产生“差异”。顾客感受
并接受这种“差异”，企业就创造了竞争力。企业提供关心顾客的服务，特别是个性化服务超过了顾客的预期要求，使之得到意想不到的，甚至感到惊喜的满足。服务能使产品品牌长久根植于用户心中，维护和巩固品牌与客户的关系，从而提升企业竞争力。
（三）产品和服务的竞争理念
竞争力是一种比较优势。竞争不是与别人竞争，而是与自己竞争，不断创新，超越自我，为顾客提供超值服务，保持核心专长，坚持永续发展。20 世纪90年代以来，6Sigma 管理体制被越来越多的国际公司所采用，全新的卓越质量理念深得推崇。根据这一理念，质量的衡量依据主要有三项：一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源成本，减少差错和缺陷；三是降低和抵御风险。其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。因此，竞争不要只想增强自己的竞争力，更要为顾客因使用你的装备而提高了他的竞争力而着想。质量竞争力日益成为企业核心竞争力的重心。
三、企业竞争力在于执行力
我国古代的魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何说长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管、在皮肤上敷药等大手术，以为我的医术高明，因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得水平一般，但我看来他水平最高。”质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对事前控制和事中控制敬而远之。单纯事后控制存在严重的危害。首先，缺乏过程控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至失去定单或者带来巨额索赔，造成严重经济损失。既然事前预防控制和事中过程控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？
（一）应当有很强的全程质量管理意识
克劳士比曾告诫，任何先进管理办法要发挥效用，都需要有一种发自内心的质量文化和组织文化做支撑，否则就会流于形式。因此，积极转变思想观念，树立起强烈的风险和责任意识，无疑是我们建设质量竞争力进程中的一项重要内容。一般管理者都明白全程质量管理的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击垮。殊不知，决策者的错误决定会导致“失之毫厘，谬以千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的，可见决策者观念有多重要。决策者有了全程质量管理意识，还要让中层和员工形成良好的全程质量管理意识。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量问题及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。一家著名美国企业的总裁曾经到一家著名日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。由此可见日美企业在质量观念上的差别。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，这家企业采用了控制图进行过程质量控制，结果发现，为日本企业生产的时候产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。通过深入调查分析才发现原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格因而不敢大意、工作认真，可见观念的重要作用。
（二）每个环节都制定详细的质量管理标准
许多企业都是把质量管理的目标挂在墙上，而不是落实到行动中。现在我们的设备不比国外企业的设备差，为什么还是不行？问题就出在执行力上。几年前发布的美国市场的一份质量报告显示，韩国现代的汽车质量指标在4年时间里提高了28％，而整个汽车行业的增幅也不过才14％。这正是由于质量控制的权威地位的确立。当时的质量控制总管金相全经过对美国和日本汽车制造商的研究后，他和手下100多人的团队完成了质量管理标准条例。它明确了谁应该对哪一个生产步骤负责、产品需要达到什么标准？以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任，将质量管理的理念贯彻到生产的各个环节，不仅规定“怎么做”，而且具体指出“谁来做”。因此从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的质量管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低质量管理难度。事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准
进行质量监督的过程，也是质量管理的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。事后控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工。
（三）建立企业的执行文化
从某种意义上讲，企业就是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，我们的团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。可见，每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队？做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是错的。因此，建立企业的执行文化，必须培养、发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力。
要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。其实，真正彻底的执行并不是把事情完成就好，更重要的是必须了解问题所在、做事情的重要顺序是什么？这样才能真正完成任务。另外，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。从这个意义上讲，执行应该成为企业文化的重要组成部分，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。
世界级的大企业，凡是发展快且发展好的企业都是执行力好的企业。为确保企业的长久，企业须全面改善顾客对产品和服务的印象，保证产品的可靠性，不断满足顾客的需要，提高企业核心竞争力。
质量管理是企业永恒的主题，是企业的第一生命，质量的好坏体现了一个企业的综合竞争能力。对于企业而言，则反映了其管理、技术和企业文化的整体水平。在现代市场经济条件下，以用户为中心的企业价值观已成为绝大多数企业的明智选择。实践证明，凡是把质量管理放在优先地位的企业在竞争中就会赢得市场、赢得时间、赢得效益，就会不断发展壮大。反之，就会失去一切，最终必然被市场淘汰。
参考文献：
1.李金源.《中国企业质量管理手册》.现代经济出版社.2007.2.洛丝特.《全面质量管理》.中国人民大学出版社.2004.3.龚益鸣.《现代质量管理学》.清华大学出版社.2003.4.于启武.《质量管理学》.首都经济贸易大学出版社.2005.
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