管理者应明确自我定位_管理者的自我定位
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管理者应明确自我定位
1．什么是角色定位
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
2．角色定位模型
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。
角色定位模型应解决的问题
我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：
1．希望的位置
是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。
2．位置的执行能力
你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。
3．位置的责任
即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
4．你的支援
作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。
5．你的忍耐
所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。
6．职务行为与定位相配
你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
创业初期到成熟如何进行人才转型
1、制定基于企业战略的人力资源规划，建立人员配置、素质提升、优化退出的机制
制定人力资源规划，首先要明确三个问题：
一、组织的战略规划和整体目标是什么？
二、为实现战略目标组织对人力资源的需求是什么？
三、为达到这些需求所采取的措施是什么？这三个问题是决定人力资源规划是否可行的根本。通过对现有的人员状况进行盘点，对人员数量、质量和结构进行分析，对比分析人力资源的供给和需求，找到当前人力资源与未来的人力资源需求之间的差距，确定人力资源规划的目标。在这个问题上，民营企业要改变过去粗放式的、零散性的、随意化的人事管理模式，站在规范管理的角度，充分借鉴国际优秀企业的人力资源管理理念，建立系统的人力资源管理体系，引进专业的HR，注重先进的方法、技术、工具等的应用，精细管理，为企业的人力资源转型提供技术支持和业务咨询。要从战略层面诊断分析现有人员的现状及结构，确定提升的目标，寻找缩短差距的解决方案，直白地讲就是“摸家底子，提出要求，确定目标”。同时要注重在战术层面的专业推进，HR要利用业务层面的各项技术和工具，制定各项帮助人才队伍转型的方案、计划、制度，比如人力资源管理体制的调整计划、人员配置计划、人员素质提升计划、人员解聘退出计划等等，通过制定系统的解决方案，采取分步实施，按照企业既定的目标有序地实现。
2、创新人才培养理念、建立配套的人才培养与开发机制
引导员工队伍的转型，首先要创新人才的管理理念。在经济全球化和知识经济时代，雇佣关系正在世界范围内发生变化，原来的终身雇佣制已逐步瓦解，一种基于可雇佣性的新型的心理契约关系正在形成。可雇佣性也可以称为就业能力，指员工被雇佣所需要的技能、知识、特质和态度的总和。为了建立长期共赢的合作关系，企业要建立完善的人才培养与开发的机制来提高员工的可雇佣性，期望获得员工的高工作能力和高绩效，而员工通过企业的培养获得可雇佣能力的提高，使双方形成稳固的交换的工作关系。
在技术层面，HR要结合企业实际设计培训与开发的系统模型，从制度体系的层面、资源要素的层面、运营流程的层面的逐一构建，形成相互衔接的联动系统。企业要建立企业大学、培训中心等机构，推动员工职业生涯管理，制定分层分类的培训规划，通过实施岗位培训、专业培训、工作轮换、开辟多重职业发展等各种形式，使员工接受全方位的职业培训和开发。在这里还要强调一点，要建立常效的人才内部晋升选拔机制，搭建员工职业发展的通道，提供晋升的机会让本土人才逐步进入管理层，应该说游击队的转型过程正是形成企业核心竞争力的过程。
在内部培养的同时，根据企业的动态需求采取相应的人才获取与配置的策略。对于企业在快速发展中内部无法补充的不可替代的人才，必须由外部引进；对于通用类的人才，最好引进中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。这就要求企业发展在度过生存阶段后就要着手规划人才配置的问题，形成以“内培和外引”相结合的人才配置模式，为后备人才、继任者计划等活动的实施奠定基础。
3、创新企业文化加速员工队伍转型
文化对于企业，相当于思想对于人。大部分民营企业的管理模式和企业文化往往是老板个人爱好、志趣、思维方式的体现，完全依附老板个人而存在，老板的喜好是评判一切事物的标准，很多民营企业的老板总是抱着“外来的和尚会念经”的想法，怀疑本土人才的能力和水平，挫伤了员工的工作积极性，也导致了人员的心态不稳，保守消极。可见，企业不但要塑造优秀的企业文化，更要不断地创新，不断地调整企业文化以适应企业的发展。（1）高绩效文化
强调绩效文化，是企业将经营压力传递到组织内部的一种有效的激励杠杆，引入绩效管理是企业在员工转型中注入的动力源，企业必须打破原有的管理局限，改变过去对绩效管理的实施仅仅定位于粗放的工作量考核和流于形式的绩效考核的局面，要建立全员、全过程的绩效考评管理体系，从分解战略目标开始，建立指标体系、完善绩效考评的各个环节，重视对考核结果的应用，以引导员工行为，强化激励效果。
（2）快速学习的文化
在知识经济时代，企业要倡导员工在第一时间内快速地掌握新知识、新技能，强化对信息的迅速甄别、判断、应用的能力。强调学习的速度，使个体在提升能力的过程中产生紧迫感和压力感，从而自我加压，主动突破，不断地增强学习意识和能力，推动职业化的提升。因此，在企业文化的建设中，要注入提倡终身学习的价值观，把学习能力作为团队的一项素质要求，加强学习型组织的建设。通过企业文化的推动和渗透，将有助于游击队员建立终身学习的观念，加快员工队伍的转型速度，保证员工的核心能力达到企业的预定要求。
（3）行动至胜的文化
员工队伍的转型，企业要注重对行动的有效性的引导，也就是要有“一次做对，一下做好”的精益求精的标准。这就要求在企业文化的宣传贯彻中，注重行动至胜的理念，企业的经营就是一场竞争，要么成功，要么失败，机会和选择只能出现一次，因此，要强化每一次行动、每一个任务都要确保必胜的信念和执着，使员工多做准备，多动脑筋、少犯错误、少走弯路，保证企业资源投入与产出的价值最大化。
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