电脑公司管理暨职能规划(一)_计划职能之1战略管理
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----------电脑公司管理暨职能规划
一个公司的发展和壮大与其良好的管理方法和理念是分不开的。任何一个公司的管理都是紧密的协作型管理，既有明确的分工，也有通盘的协调和协作。人与人之间是松散的，可部门与人之间是不是孤立分隔的，每个人对其相应的部门负责；部门与部门之间是松散的，但部门是个人与公司之间的纽带，通过它实行群体间的合作，部门经理对总经理负责。当然总经理最后对整个公司和市场负责。
如果我们对关系和职能以结构图来表示的话，可以分成以下图例：
总经理
↓
值班经理
财务经理
业务经理
技术经理 ↓
↓
↓
↓ 人事安排
货物仓储
业务安排
售后响应 任务布置
资金调度
资金回收
技术支持 工作考核
财务报表
货源准备
用户回访 部门协调
资源规划
资料收集
技术研发
通过以上图列我们不难看出有一部分工作内容是可以独立完成的，但也有一部分工作内容是交叉的，需要协调、或需要共同完成的。我们是一个小公司，虽然小但也有其基本的组成部分，因此分工和合作存在着必然性。工作中，每个员工既要考虑部门的利益和任务，也要考虑部门和部门之间的配合，一切必须着眼于大局。部门协作时，既要考虑该部门员工的利益，也要考虑公司的利益和全局的利益。在完成自身工作的同时，我们还应该在允许的范围内，进行友好协作，既有部门间的，也有行业和行业间的。每个员工应该本着公司的需要就是我个人的需要，顾客的需要就是我们的需要，我们的义务的理念。公司给大家发展的宽松环境，那么大家就给公司创造最大和最佳利润。
一、人事管理
在进行良好的人事管理之前，我们必须有健全的人事考核制度和尺度，这样我们才能正常的完成我们所有的活动。
人事管理是整个环节的重中之重。没有好的人事架构，会导致人员的流失，以及员工的无法引进。好多公司人浮于事，以及工作的力度不到，就是因为没有好的分配和衔接。通常我们可以看到这种现象，要么每个人都在忙，但不知道为什么在忙，部门与部门之间在重复一些工作，工作效率并不高，工作中存在着盲从性；还有大家都不忙，不知道自己应该做什么，下一个任务是什么，使大家缺少主动性和能动性。
我们合格的人事管理是：我们知道我们当天应该做什么，我们本周应该做什么，还有这个月我们应该完成什么，要计划些什么。这样我们才有一个标准的尺度，知道我们任务完成的好坏与否。
在这里我们值班经理应该做的是，每周日的晚上，与其它部门经理商榷下周任务，以及了解哪些事情需要协调，需要哪些部门，哪些人员进行协调，做好当周的工作安排。落实任务并在周末考核和检查任务的完成情况，形成周志记录。值班经理直接对总经理负责，以及处理总经理授权事宜。
在值班经理安排好工作后，我们的部门经理应于每周一的早上安排好本周工作，以及当天人员、人事安排。当本部门任务需要协调时，及时向值班经理提出以便做统一安排，且在能进行调节的情况下，完成值班经理下达的其它部门提出的协调申请。在遇到无法确定或执行难度大的事情时，及时向值班经理汇报，获得处理意见。每周也做好相应的周志记录。
各部门的工作人员应该积极，及时的完成下达的任务。不仅要良好的完成本职工作，还要完成协调工作。每天做好上班、下班的签到，以及当天工作内容简况，及完成状况。外出向部门经理或值班经理申明内容及情况。当遇到超出个人处理权限的事情时，及时向部门经理汇报。如无法和部门经理取得联系，可向值班经理或总经理请示处理意见。
正常情况下，值班经理不干涉其它部门工作人员的正常工作安排，只进行协调安排。值班经理可以根据经营状况，以及人员结构的变动，在取得了总经理的认同后，进行普通人员的招聘、试用，及工作的调整。值班经理可以根据具体情况安排平时店内，中午和下午下班后的（包含节假日）值班人员或加班人员，以及卫生的清洁等办公场所的工作和物品安排。每位部门经理每月必须值班一到两天。
值班经理不仅要做好公司内，部门与部门间，以及人员与部门间的协调工作，还有做好政府职能管理部门间的协调工作，以及客户与公司，经销商与公司间的协调工作。平时可以根据实际情况，适度、适量的进行招待，当然不能超范围，超标准招待。在总经理外出期间要担当起总经理职责。
值班经理和部门经理、公司职员在每月月底例会时，要总结当月工作情况，商定下月任务。对各部门优秀的工作人员要予以口头上的表扬。对每位职员要多表扬少批评，鼓舞大家士气，提高员工的工作热情。部门经理可以在每周一在下达任务的同时，对上一周的工作情况做简单的总结，附在周志内。各部门和值班经理要对职员的工作情况和能力，以及建议以文字形式备案，方便公司对人员的安排和考核，同时也可以有利于总经理和财务对人员的报酬和奖金安排。
另外，为了给各位职员技能上的完善，以及管理和财务知识的了解，每月可以每半月的形式，由值班经理牵头，部门经理落实，根据工作的清闲状况适时安排学习，增强职员在市场中的适应能力和竞争能力。让每位员工感觉进了这个公司后，发展的机会是无限的，公司在发展，他们也在发展，也为以后的管理人员的选拔打下了基础。
以下是例会结构：
全体人员（每月月底）
（工作总结、安排，人员考核）
↓
值班经理
←（交流）→
部门经理（每周一）↓
↓ 部门任务
上周总结 外部协调
部门工作
↓
每半月进行业务学习
二、业务开拓
之所以把它放在第二位，是因为经营成功与否是与利润挂钩的，一个公司如果没有利润，也就失去了生存的空间了。良好的人事管理，只是我们经营中的众多平台之一。
大家知道具体的业务通常是由业务员完成的。在平常的销售工作中，业务员与经理之间、部门之间，表面看起来都是松散型的管理，经理管人，业务员做事，各做一摊。其实不然，经理和业务员之间也有着协作。
作为一个成功的业务员，不仅仅是对产品销售完了就完成了工作。他在日常的工作中，要注意对信息的收集和返汇。这其中包括产品的性能和使用情况；用户意见和需求，以及潜在消费和消费欲望；周遍用户的消费理念；同行业经销商的产品价格和技术特点；同行业可能的合作性；合理的市场分析和预测。
这个时候，我们业务经理应起的作用是，协调业务员与业务员间的分工、合作，以及利益平衡；协调业务员和公司的工作内容和利益冲突。在接到业务员返还的信息后，业务经理应及时进行汇总和分析，帮他们准确的进行业务定位，协同他们完成难度较大的业务。在综合了众多业务信息后，适时、合理的定出销售计划，市场预测，以及对产品和价格进行定位，选择适合的产品。业务经理不仅仅是只做大客户的，在某个时候他是总经理与客商间的纽带，是资金和资源的纽带。另外业务员和业务经理都担当着资金回笼的重任，我们资金能否正常调度就靠他们了。
在销售过程中手段和技巧是允许的，但并不是唯一的，我们应本着诚信的原则，既不夸大自己的产品，也不贬低同行的产品，而是合理、合情的进行引导。和用户做朋友，和同行做朋友是最好的原则，因为你不能否决你们有合作的可能性。
我们在销售时，质量保证是不能变更的前提，另外还应遵守默定的行业价格同盟，既不追求过高失真的利润，让客户有吃亏的感觉，产生负面影响；也不为了某个单的成功，用极限利润或零利润去迎合客户，如果我们这样做了，无意于是杀鸡取卵，在破坏价格体系的同时，我们自身也要受到伤害，或受到潜在的伤害（如果你有足够的资金资本则是例外）。因而我们应采取适当的产品定价，其利润可以根据量的大小和产品类型控制在5%-30%之间。在价格体系上实行三级体系。
价格体系如下：
一级（≥3%）总经理
↓
二级（≥7%）业务经理
↓
三级（≥9-10%）业务员和其它工作人员
这样在保证利润的同时，我们每级价格体系不需要再进行频繁的请示，每个人都能合理的在自己的授权内进行操作，可以减少工作的流量，提高办事效率，即使有误差也不会有什么损失。至于通常产品的报价在进价的基础上相加15-20%是比较正常的。这样不至于产生因为某些靠提成的业务员追求高提成，而造成业务流失的情况，公司的利益不会得到损害，也满足了各级客户的消费心理，同时也可以避免同行间的围杀。
三、财务考核
这里把仓储并入到财务当中，实在是因为它们有着不可分割的关系。在我们的操作经验中，我们发现仓储的有效统计是能比较直观的体现资本和利润的。在全部的统计、监控中，我们可以通过分析，得出物品的流程图和销售曲线图，这样有利于我们调整产品结构和利润结构，通过对市场的微效调控，选择适合的利润增长点，以及公司的主导产品。仓储可以理解成市场的“气象台”，它可以及时、合理的为我们作出预测，减少风险成本。顾而仓储不是简单的出进货，它也是公司运作的一个管理机制。
仓储过程中，我们实行签名制，其结构如下：
物品采购 ↓↑
仓储物管（→流程管理→信息分析→信息返汇）
↓
↑
↑
业务部门出货
职员调货
客户领货
售后返回
通过以上流程，我们不难看出，它与各部门有着千丝万缕的联系，它是公司的一个前沿窗口，起着信息平衡的作用。如果说业务部门是外部信息的收集点，它则是我们内部信息的一个统一点。它能对经营活动产生一定的决策影响。
至于财务管理，除了对物流实行管理外，再就是资金管理了。财务在这里不仅仅起考核和审核作用，它是我们另外的一个管理平台，当然它还担负着资金回笼和资金调配的功能。
在日常工作中，财务应能及时的给出资金支付、资金流向，以及资金态势的汇总数据，以便决策层定夺经营方案。在资金回笼的过程中，它可以直接对值班经理或业务部门下达回款任务和指标，尽可能的保持资金的良性循环。在资金的回收上必须强调时效性和有效性。
财务管理除了对资金和仓储进行管理外，还担当着对资源的分析和优化工作。统计分析是我们用得最多的手段之一。
资源内容有以下几部分组成，它们都是相辅相成的：
优化资源
↓
资金资源
业务资源
产品资源
资信资源
1、资金资源：包括应收货款，仓储占用资金，储备资金，以及潜在的可利用或可借贷资金，其中还包括可变现资金。
2、业务资源：包括销售分析数据，客户结构数据，市场分析预测数据，资金利用程度数据，利润结构数据。
3、资信资源：包括客户信誉数据，供应商信誉数据，自身信誉数据，品牌效应数据。
4、产品资源：包括产品结构，货源供应，可发展产品。通过以上的数据采集和分析，我们可以把整个的管理从抽象变为直观；还可以把分散、凌乱的数据进行统一，进行有效的整合。有了这些一手资料，我们就可以准确的找到切入点，作出有效的决策，这样对这个公司的状况就心中有数了。同样我们也能通过它提高部门的工作效率。
四、技术服务
技术人员在协同业务部门完成技术支持的同时，还应注意对信息的收集。我们的技术员，并不是在完成了终端设备的安装调试后，就完成了任务，这里还应该对设备使用情况，客户意见、要求做好记录。并让用户对我们的工作进行确认。
在了解过程中，我们可以对客户进行适当的操作指导，增加他对产品的了解程度，提高规范操作，减少故障出现的量次。看起来我们的工作好象是增加了几分钟或半个小时，但这却增强了公司和客户的亲密感，减少了以后售后服务的难度和工作量。我们是公司形象的代言人。我们以顾客为第一，但也并不是说就一味的去迎合顾客，在指导的同时，我们可以阐明他们的权利和义务（就是他们可以享受到的服务和应注意的事项），减少误解和争端。在工作中，权利和义务是双方的，不是单一执行的。
在我们的上门服务中，我们的技术人员应保持着应有的礼貌和气度，在客户那里能平易近人，不吃不拿。在服务当中需要收费的，应本着协商的要求，尽量折中、适度的收费；不能进行收费的地方坚决不能收费，我们不能贪小利丢大利。
在技术服务中，我们应形成良好的回访机制。每个客户在他的服务期内由原来的业务经办人协同其它技术人员电话或登门询问，了解他的使用情况和售后要求，包括产品的性能。这种回访不是唯一一次的，而应该是每月一次，只至服务终结。在服务的当年春节，我们不管服务终结没有，都应以贺卡的形式，送去公司的祝福和意见咨询。在我们服务终结后的半年内，我们还应该进行一次电话回访。我们不能等客户的电话来了以后才进行服务，而应该把服务放在客户的电话之前。我们的服务是主动的，不是被动的。我们要给公司和客户之间建立起一个纽带，增加公司和客户间的亲和力。
当我们接到售后请求时，应该在第一时间响应，了解售后内容后，告知客户售后方式，以及售后的时间安排和工作人员的姓名、联系方式等。在售后完成前后，都要及时的做好记录，以便工作上的交接安排，了解执行的力度。
我们的技术人员，在完成本职工作的同时，还应随时了解行业的发展动态，做好技术资料的收集整理。一方面在技术上要进行自身的升华，还要进行能力范围内的技术研发。整个部门在阶段时间内，应该有一个工作重点，一个技术重点，只有自身的技术得到了完善，我们的服务才能得到完善，我们的公司才能提高竞争力，才能良性的发展。
2003.8.8
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