车间主任的感想_车间主任感悟
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车间主任管理工作感想
今天同大家交流的是我个人的感想和体会，不敢说讲课，只是一些日常管理中努力去做的工作，抛砖引玉，愿意和大家探讨。
我的课件内容包括以下五个方面
一、对车间主任工作的认识
二、自动化装臵特点
三、车间日常管理
四、目前工作的难点
五、几点体会
一、对车间主任的认识
车间主任的职责就是通过技术手段和管理手段带领车间安全、优质、低耗、高效完成生产任务。
“团队高效、个人专业”。能带出一个出色的团队，这个团队的队员单个出去像是雄狮，聚在一起像是一支狼群。这就是一个好的车间主任。
二、自动化装臵特点
结合了中石油/UOP管理理念，形成规范化管理
装臵操作程序包含了国外著名公司理念上的装臵启动前检查、步步确认，流程清理确认等程序，是国外技术的理念；同时国外技术人员工作程序严谨，任何的改动都需要有技术部门认可，甚至细微到原料厂家的变动，也需要试验认可；任何的程序执行绝对不允许打折扣，是高压线，改动必须有试验依据和上层授权。我们又添加了装臵投料参数确认由两人共同负责，分析数据由技术人员和班组共同监控的模式，整个过程管理细致严密。 团队氛围
初始选聘的人员到新区时，主装臵还没有建设完成，生活设施也不具备，大家一起集中培训、三查四定、装臵单机试运、联动试车等，吃住在一起，共同度过了最艰苦的日子，在后续的生产过程中逐步自然形成了一种团队氛围。
学习精神 到新区后接触到了国外工艺，PID、PFD图，满纸的仪表控制图，联锁逻辑说明、外文资料。当时也是满头雾水，但好在在催化剂生产工作了多年，对工艺的理解相对有优势；另外英语一直没有丢下，即使在销售出差期间也带着英语书，在新区一方面如饥似渴的吸收新知识，另一方面感受到了新区领导系统、苛刻的培训要求：外语培训，流程图讲解、默画，当时在教培中心带着主装臵人员仅是讲解流程图就用了两个月时间，而且书记当时亲自考校技术人员对PID图的理解。也正因为如此，才造就了目前现有车间浓厚的学习氛围， 装臵先进、产能大，不容失误
装臵自动化水平高，连续化生产，工艺控制手段先进，设计人性化，人为因素影响少，严格执行配方和规程，很少变动；但是一旦出现失误就是系统出的，而且较大量的；在06年曾经和在场的国外专家探讨过这个问题，国外专家说：他们已经意识到这个问题，以后的装臵设计会考虑多套同类型设备或者生产线，以避免出现大的失误； 人员素质高
人员年轻化，结构合理，文化程度相对较高； 间断生产，停工时间较长
由于订单不多，而且装臵设计产能大，因此装臵实际是间断生产的状态。
三、车间管理
（一）精细化管理
1、工艺数据收集完善
前段时间开始对动力单元基础数据收集和优化：
(1)换热站运转要对应室外气温调整温度，建立室外气温和来水温度对应表；
(2)间歇生产循环水优化运行，确认退水和运行的成本平衡点，从而根据计划情况优化运行等；
(3)精制水反渗透膜更换管理，各级数据收集，精制水的三滤更换管理；
(4)液氮储罐数据，对应外界温度、气压（阴晴状态）确认不同状态的挥发率；(5)压缩风干燥露点管理，积累数据，干燥剂寿命，再生干燥时间变化；
最终目的是要计算出压缩风、精制水、循环水成本，列出成本单，并确定各种情况下的优化操作和费用管理；
2、生产数据积累
从开工初始记录了每单催化剂的生产周期和能耗、物耗数据；
3、持续技术改造。碰头商议解决具体生产过程出现的问题，技术小组吸收单元生产骨干参与，20单元的金属物料输送机改造就是个例子；
4、专业化、规范化管理
开工前检查，确认。停工确认。流程清理确认，我们实行的管理方法与HSE相融合；关键工序现场检查。
装臵的特点决定了生产组织要严密，操作员严格执行操作并能够分析判断异常，技术人员对装臵工艺的理解要全面深入，并具有全局性的风险预见能力。对装臵加强装臵总体掌控能力，把可能出现事故的点都应在脑子里，对关键工序操作执行情况加强检查。
（二）车间考核评比
通过考核、评比激励员工积极向上，形成工作上较劲的氛围。
1、不断完善考核细则。车间有详尽的考核细则，按照细则条目确认加扣奖系数。在执行过程中对细则不断予以完善；
2、考核小组涵盖车间各口人员，月份考核大家坐在一起，集中打分，每个人加扣奖要有说服力，区分正常工作和表现优秀的不同，避免标准不一，体现公平公正；
3、周检查、月检查，各口共同参与，检查结果当日通报；
4、评比月明星班组，年底先进由考核结果直接产生；
5、季度明星评比，了解、选拔优秀员工的平台。班组长组织事迹材料，车间召集班长以上人员，集体评议打分，按照票数产生季度明星，未当选的候选人也予以奖励。
考核基本实现了激励作用，也带动了团队意识，班组里面个人失误都宁愿自己损失，不愿班组考核受影响。
（三）人员管理
1、协调好车间办公室各专业的工作关系
生产和设备的沟通已经形成良好的习惯，互相配合，互相让道。生产和设备良好配合为装臵平稳生产提供了保证。车间随时召开小型会议碰头商议。
办公室是个管理团队，任何重大的决定先要和这个团队沟通，吸纳大家意见，同时让大家接受你的想法，形成集体的决议。
2、发现优点，让员工各展所长
员工期望被发现、被肯定，当领导要善于发现人才，给予他们空间，让其展现自身才华。这方面的例子有很多：主装臵工艺员张国威在生产组织上日渐成熟，在车间各项活动中也充分发挥了组织协调能力；20单元班长赵某工作兢兢业业，认真负责，在各项活动中充分体现了老工人的带头作用和号召力；运行工程师龙某专研技术，对问题刨根问底，善于发现解决技术难题，UOP专家为他起了个外号”Mr Why”；值班长王某、郑某善于管理、带动班组，班组团结有活力；担任DCS操作员的吕某、刘某工作扎实，个人素质高，能主动做事，看到不规范的地方能主动处理。
3、管理坚持以心换心的原则
人形形色色，秉持亲民、推己及人、治病救人的原则，本分的进行感召，玩心眼的加以教化，区别对待。真正的领导不在于统帅了多少君子，而在于驾驭了多少小人。分清放松和工作的关系，工作之外亲如兄弟，工作中严肃，审慎，纪律严明，让下属、员工感受到你的个人职业素养——不是滥好人，也不是冷面领导，是工作需要、岗位设臵把你放在这，你有你的职责，甚至你的难处，员工更加理解你，维护你。
（四）全方位培训
调动多方资源，进行全方位培训。
车间规程操作培训。这是一项日常性工作，尽量做得有新意，车间开展的“装臵在我心中”技能竞赛就是一个好的例子。活动类似于”寻宝“游戏，先是50米左右的跑步，参赛人员跑到出题人员处抽题签，题签上写的是装臵内的设备和仪表位号，在对照此位号到装臵对应地点找考题，最先答完题并跑回起点处经监考人员确认答题无误的获胜，这种方法既考查员工对PID图的熟悉程度，又考核操作卡知识，同时活跃群众文化氛围，竞赛成绩以班组总成绩进行考核。
特长人员培训。善用工人技师资源，我们车间技能专家自己做了几个PPT课件，图文并茂，车间组织由他授课对班组培训，同时两批到我车间学习人员都由他进行了授课。还有后来选拔为单元班长的本科生梁某，参加公司生产口组织的工艺安全分析培训后，目前让他作为培训师进行班组培训。摄影知识培训，邀请摄影师杨某对车间摄影爱好者进行授课。
维护专业人员培训。已经开展过的有仪表维护班长对车间员工培训，DCS叶某培训。
厂家培训。邀请打交道的厂家专业人士进行培训，之前海洋王照明灯具使用有误区，要求厂家到厂进行了一次专业培训，掌握了其正确使用方法。
（五）营造良好氛围
1、带动管理人员主动去做每一件事，自身技能提升，得到表扬和赞许，追求成就感。
2、车间和员工平等沟通，做善意的互动，各自表达，在这个基础上形成共识，建立的规则更健康，有助于任务的更好执行。
3、开展群众性文化活动，活跃文化氛围。车间目前已经形成篮球、足球两个团体。
4、坚持生产总结会传统，了解群众心声。
四、目前工作的难点
（一）关键岗位人员不断输送到厂部后，如何保证现有人员及时顶岗，保证安全生产。
加强车间全体操作员的培训，不能只对现有的班长DCS加强培训，让其他岗位的员工，也要对DCS掌握，并达到熟练操作；
老带新办法：在平时生产过程中，让未开工单元的操作员到DCS岗位学习，通过长时间的学习，让大学生以外的人也掌握DCS操作。
（二）装臵生产能力大，订单少，面临停工时间长、设备维护和岗位人员工作、学习热情保持的问题。
目前装臵每次启动时，会出现一些小问题，造成个别设备故障，这对我们提出了更高要求，要求我们的设备维护更规范，更专业要求我们在平时不生产的时候，加强对装臵内所有设备的维护与保养，把问题都曝露在生产前，并将问题都解决掉。
人员：一方面要大力开展培训工作，另一方面要开展装臵自主检修，这项工作相当于再次装臵开工前准备，对熟悉装臵大有裨益。
（三）设备已经进入故障多发期，自动化仪表维护和更新成本高而费用较少的问题。部分仪表部件已经老化不灵敏，尤其是炉子的比值调节阀动作滞后明显，很难控制，如果更新跟不上，自动化会向手动转化。这也是当前最需要部室帮助解决的问题，在仪表更新问题上希望能有费用上的倾斜。
(四)装臵引进到现在已经八年，这八年间我们基本处于学习消化的阶段，是停滞不前的，我们自身对新知识的学习、了解、技术更新只是在小圈子里，需要对新工艺、新设备找寻渠道开阔视野。
五、几点体会
我是由老厂到新区的，对于在新区的八年工作，个人感觉有以下几点体会：
（一）思想上的转变
接受新事物； 连续化生产理念； 持续学习。
（二）工作方法上的转变 管理更规范；
技术上更严谨； 钻研技术；
技术规程的权威性。
（三）经验的作用 以往的经验有助于提高对催化剂制备原理、配方理解、问题判断上的技能，但原来的变通方法不适用现有装臵。
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