绩考规划_规划考试
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2006年绩效考核完善计划
公司自05年六月份开始推行了KPI绩效考核体系，通过半年来的考核推行，各部门制定的绩效考核方案在指导思想、总体思路、整体框架和推行策略上基本符合各部门的实际情况。同时，基本上都能把握量化的方法，即从工作的数量、质量、时间和成本控制等四个方面来提取以数据化的可评价的标准。通过六个月的试运行，也初步证明了所采用的考核表基本上能反映被考核部门的实际工作内容和业绩状况。更为可贵的是各部门在考核方案中直接将考核成绩及奖惩挂勾，有奖有罚也基本体现了考核激励性。
不过遗撼的是，现行绩效考核体系尚存在以下问题：
因为部分考核指标的设定及奖惩计算方法欠合理性（如：按采供中心的质量合格率和货期准确率等，另质量合格率本身是由品管部来检查统计的，但至今品管部尚未制定统一的品质检验标准，考核的公正性不具说服力！）；
更为重要的是现有工作流程稍欠规范，相关工作记录不完整，相关指标的验证难度较大，以至于部分部门通过考核提升整体绩效、奖优罚劣的良好意愿未得以完全体现！甚至有可能被部分考核部门或员工误认为考核不过是一种走过场，或者是利用考核轻松领取奖金的一种捷径，同时也使考核失去了意义！更为重要的是现行的考核从某个角度来讲已经是流于形式（其实很多同事在背后都比较认同该观点）!
还值得注意的是也有员工对考核存在抵触心理，认为公司实行考核是对员工不信任，是为了想扣除员工工资的一种手段。
对以上问题我建议：
1、结合公司现有实际情况，进一步完善绩效考核体系，尚须进一步修正相关考核量化指标；
2、相关考核指标的实际达成状况直接由相关连部门提供，每月月初企管中心安排人员对各部门上月考核指标的完成情况进行例行复核；
3、加强员工内部培训使全员认可现行绩考体系，完善考核前和考核后的上级与员工进行考核面谈沟通机制，并在绩效跟踪和反馈过程中密切关注下属工作，预防可能导致工作任务难以完成的问题，发现和解决出现的影响其工作绩效的问题，使其工作得以顺利完成；
4、在进行考核时，应就考核期内被考核者的工作状况进行充分沟通，使被考核者明白哪些地方自己得到提高了，哪些地方仍需改进，如何改进，通过逐步完善现有绩效考核体系，以达成提升员工自我，全面提升各部门工作绩效的最终目的；
5、发挥及加强非常设部门之评议委员会的职能，对中高层管理人员定期进行考评；
6、导入工作计划管理模式（详见《工作计划管理规定实施细则（草案）》）结合现有考核体系进行考核。
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