浙江铁塔项目经理建设项目管理操作手册V1.0（推荐）_铁塔操作手册
浙江铁塔项目经理建设项目管理操作手册V1.0（推荐）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“铁塔操作手册”。
浙江铁塔项目经理建设项目管理操作手册
V1.0 本手册针对项目经理日常所接收、管理、输出、交付的一个建设项目为例，结合项目计划管理、流程管理、平台管理、财务管理和资料管理五个方面细化单个项目从需求接收至交付验收、决算付款、资料归档完成的全流程实操的指导手册。旨在明确项目经理在单项目管理中的常态化动作及输出结果，以单项目为颗粒度固化相关规范，确保全省所有项目经理在项目管理中做到目标一致、动作一致、输出一致，进而确保全省所有项目在计划管理、流程管理、平台管理、财务管理和资料管理上规范统一、语言统一、结果统一。同时，结合专业条线的稽核督导，培养项目经理养成日结日清的工作习惯。
本手册针对新址新建场景进行编制，存量改造项目如部分环节不涉及，可简化或略过。
本手册仅规定各环节日结日清的事项，对具体在各环节各系统的操作方法和稽核方法按照各节点的系统操作手册和管理要求执行，本手册不具体展开。
一、项目可研阶段
(一)需求整合：客户经理将所接收的运营商需求传递至 项目经理，由项目经理分配相关力量完成现场勘察、反馈勘察结果，并输出整合方案。
具体操作步骤：
1.客户经理在收到运营商新的项目需求并完成初步整合后，以邮件形式通知项目经理，同时在IT系统及CRM系统中录入需求相关数据；
2.项目经理在收到新的项目需求后，第一时间通过IT系统完成勘察计划排定和设计、监理单位指派，并以邮件或业务单形式将指派任务及时间计划传递至设计单位及监理单位；
3.项目经理根据IT系统内的勘察计划及时组织现场勘查并填报勘察结果，对无法按时完成的项目需按实际情况循环调整计划；
4.客户经理根据筛查结果及时完成站址筛查初步确认表，并在IT系统完成填报；
5.市公司稽核人员（注1）每周通过IT系统取数分析对勘察计划及进度落实情况进行稽核，对超期未反馈勘察结果项目，分发给项目经理负责具体落实。
(二)选址：需求整合完成后，项目经理参照《中国铁塔股份有限公司浙江省分公司谈站管理办法V2.0》要求分配并完成选址任务。
具体操作步骤： 1.项目经理查看IT系统对完成站址筛查的项目，参照《谈点管理办法》完成选址任务的分配，并通过指派、认领、回收、再指派、再认领的方式提升选址完成率，计划完成日期和选址主体信息第一时间在IT系统完成填报；
2.站址落实后项目经理要及时完成IT系统站址落实相关信息的填报，完成CRM系统选址报表填报。产生协调费站点需签订《委托选址服务合同》；
3.二次分配、疑难站点、选址费等相关信息均在明确后及时在IT系统完成填报；
4.市公司稽核人员每周通过IT系统取数分析对站址落实的计划及执行情况进行稽核，对超期未落实项目，分发给项目经理负责具体落实，同时稽核IT系统内站址落实相关数据填报的准确性。
(三)立项：选址任务完成后，项目经理安排完成建设方案的编制并提交至客户经理，由客户经理与运营商确认建设方案后完成订单签订并完成项目立项。
具体操作步骤：
1.项目经理对完成选址的项目，完成建设方案的编制并提交至客户经理，同时在IT系统中完成填报；
2.客户经理根据项目经理提交的建设方案和IT系统中的选址进展信息，及时完成运营商确认、订单签订及立项，并同步在CRM和PMS系统中完成流转并及时在IT系统中更 新进度；
3.项目经理每日关注PMS系统中待办事项，对立项完成项目，及时在物业系统发起《站址租赁合同》的审批流程，签订完成后及时发起付款流程；
4.项目经理实时通过PMS系统掌握所属站点的立项情况，项目立项完成后，项目经理同步建立站点档案盒，并在档案盒正、反面分别贴附《基站建设项目归档资料清单》、《单站费用核对表》用于项目档案及费用的全流程管理；
5.市公司稽核人员每周通过IT和PMS系统对选址完成项目的立项进度进行稽核，并对IT系统与PMS系统的重要数据（如项目编码、站点编号、项目名称）等进行同步核对，对进度异常或数据不匹配项目，分发给项目经理负责具体落实；
6.市公司物业管理员定期通过PMS和IT系统取数稽核物业系统录入的及时性、完整性和准确性。
二、项目设计阶段
立项批复后，项目经理根据计划跟踪及落实设计准备、设计编制、设计审核及设计批复四个环节的及时准确完成。
具体操作步骤：
1.项目经理每日取得PMS项目立项信息，稽核与查看与实际站址落实项目的同步情况；
2.在PMS 系统中完成设计、监理、地勘单位的指派，并同步完成线下订单；（外市电单位线下指派，线下订单，系统操作由设计单位统一汇总完成）
3.根据PMS系统中的设计指派时间，在IT系统上同步设计指派时间，并填写设计计划完成时间，以IT系统设计计划完成时间为依据，按照约定时间，每日跟踪设计编制进度；
4.设计单位完成设计编制后，项目经理联合客户经理及时组织运营商及相关人员完成设计会审，并及时要求设计单位在PMS系统中上传设计文件和相关资料，项目经理及时在PMS系统中完成设计审核及设计批复环节的流转；
5.设计批复完成后，设计单位在IT系统内及时更新项目预算和相关信息。并在设计批复完成后，项目经理收集设计订单和设计批复，编制工程项目费用导入清单，将此三份文档提交当地财务部，进行设计费用入账；
6.设计批复完成后，项目经理安排在资源系统进行资源信息的预录入；
7.市公司稽核人员每2-3天通过PMS系统取数分析对已立项未完成设计批复项目进行一次核查，明确具体责任主体（以PMS系统各环节责任主体为依据）后，分发给项目经理负责具体落实；
8.市公司资源管理员每周稽核设计批复完成项目的资源预录入情况，对录入异常项目，分发给项目经理负责具体 落实。
三、项目实施阶段
(一)开工准备：项目设计批复后，项目经理根据计划安排及时完成所有施工环节的合作单位分配，签署项目所需各项协议，做好项目开工准备。
具体操作步骤：
1.项目经理每日获取PMS设计批复信息，完成项目所需的施工、监理、采购等所有相关合同（订单）签订并在PMS系统开工准备环节同步上传相关资料，并安排物流单位人员根据设计单位提供的物料清单完成K3订单的录入，并及时根据合同与订单完成土建施工的预付款支付；
2.根据本区域合作单位资源配置情况，合理安排项目实施工期，并在PMS系统和IT系统同步填写相关进度信息；
3.每日核对项目工程计划，根据实际工程进度，在IT系统中动态调整工程施工整体计划及八个子环节的具体计划时间；
4.设计费用以10个及以上项目为颗粒度，在开工准备环节即可协同财务人员进行付款操作；
5.市公司稽核人员通过PMS和IT系统每周对项目经理工程进度的制定及调整情况进行核对，特别对逾期未实施环节及时通知项目经理进行计划调整，同时，根据《基站建设项目归档资料清单》每周稽核监理单位PMS系统中相关资料 的录入情况。
(二)项目施工、完工：开工准备完成后，项目经理根据计划安排，与监理单位协同管理相关施工单位，共同推进项目建设，确保施工周期可控，并保障施工全过程的质量和安全。
具体操作步骤：
1.监理单位根据省内IT系统单项目八个子项的计划时间安排，合理分配各项目各施工单位的进场计划，并以日报形式向项目经理反馈当日工程开展情况。在IT系统中及时填报完成情况，并对计划调整及时进行更新；
2.项目经理在项目定位放线、施工过程中、内部验收、交付验收4个重要节点务必到场（其中施工过程中环节检查前期各环节相关安全、组织、实施规范；内部验收环节检查前期所有施工环节安全、组织、实施规范）；
3.监理单位根据监理基本要求，在项目施工的14个重要节点务必进行现场旁站监理；
4.实施过程中需产生变更的项目，项目经理应及时组织设计、监理、施工等各相关方对变更理由和变更方案进行会商确认，其中对可能会涉及到商务定价变化的重大变更必须通知客户经理和需求运营商联合会商确认，对各方共同确认的变更结果要及时完成设计变更、施工变更、交付变更等事项的审批和责任人落实，并在PMS、IT、CRM、资源、物业 等可能涉及的相关系统中上传相关资料，完成变更流程；
5.监理单位根据《基站建设项目归档资料清单》要求，及时在PMS系统中上传对应项目资料并将纸质资料归档至站点档案盒，同时在纸质《清单》中勾选相关项目表示完成归档；
6.项目经理每日稽核完工项目在PMS系统和IT系统中填报数据的及时性和准确性，同时，根据监理单位整理的资料，定期核对《单站费用核对表》进行勾选，确保项目完工时各项费用协议均已完成签订和入账，具备付款条件的及时进行付款（注2）；
7.项目经理组织资源系统的完整录入，并完成物业系统电表信息的录入；
8.市公司稽核人员通过PMS系统和IT系统每周对开工、完工周期异常项目进行稽核并及时传递至项目经理反馈原因并跟踪后续进度。
9.市公司物业、资源管理员每周对完工项目的物业及资源信息录入完整性和准确性进行稽核。
四、项目验收阶段
项目施工完成后，项目经理组织代维等相关单位及时开展项目内部验收，对内部验收通过项目及时通知客户经理，并配合客户经理组织安排完成项目交付验收。
具体操作步骤： 1.项目经理根据PMS系统的项目完工情况组织代维人员、维护经理、工程财务、设计单位、施工单位和监理单位等相关人员开展内部验收，项目经理应确认项目各项费用均已签订合同订单并入账。项目经理在内部验收通过后应要求监理单位完成站点竣工所需资料的收集并在PMS系统中完成上传后进行系统内部验收批复工作，对未通过内部验收项目做好整改计划和并跟踪整改进度；
2.对内部验收通过项目及时完成PMS系统、资源管理系统（包括资源预占）、物业、动环等系统相关数据更新，并在IT系统中做好数据同步；
3.项目经理在项目内部验收完成后，安排监理单位根据项目档案盒上纸质《基站建设项目归档资料清单》、《单站费用核对表》内容对项目资料进行统一核对完善，做好项目送审工作；
4.客户经理每日取得PMS系统内部验收通过项目数据，联系运营商做好交付验收计划并以邮件形式传达项目经理安排交付验收现场配合；
5.交付验收完成后，客户经理及时做好PMS系统交付验收相关数据填报；财务人员每周取得PMS系统内部验收通过项目数据，督促项目经理限期完成入账及转资工作；
6.市公司稽核人员每周对验收周期异常项目进行稽核并及时传递至项目经理反馈原因并跟踪后续进度； 7.市公司资源管理员每周对已内部验收项目资源录入的及时性和完整性进行稽核。
五、运营商主设备安装阶段
项目交付验收后，客户经理与运营商确认主设备安装时间，项目经理根据客户经理约定时间安排代维人员配合运营商按方案标准完成主设备安装。
具体操作步骤：
1.项目交付验收后，客户经理与运营商确认主设备安装日期，并取得运营商设备安装图纸；
2.客户经理将运营商设备安装计划和设备安装图纸以邮件形式传递至项目经理，项目经理根据运营商进场计划第一时间安排设计单位对运营商设备安装图纸与铁塔设计图纸进行一致性比对，并将方案不一致站点提交至客户经理；
3.客户经理牵头组织运营商及项目经理通过会议纪要或会审记录形式对需求方案与最终安装方案不一致站点明确解决方案；
4.确认主设备安装方案后，项目经理安排代维人员根据运营商主设备施工计划做好随工配合，并严格做好按图施工把关；
5.运营商主设备安装完成后，项目经理将设计方案入档归口（如有变更，原稿及终稿一并入档），在PMS和IT系统中更新主设备安装时间，同时在资源系统中根据最终方案 做好相关资源信息核对及补录工作；
6.客户经理根据PMS和IT系统中主设备安装进度数据做好相关项目需求订单与安装结果确认，并做好PMS和IT系统更新；
7.市公司建维部稽核人员每周对运营商主设备安装异常项目进行稽核并及时传递至项目经理反馈原因并跟踪后续进度；
8.市公司运发部稽核人员对需求安装方案与最终安装方案变化项目的需求订单调整情况进行稽核，对未调整站点及时传递至客户经理并限期完成修订及相关系统更新；
9.市公司资源管理员对主设备安装完成项目的资源系统录入及修订情况进行稽核，对与实际不符的项目及时传递至项目经理并限期完成修订。
注1：市公司稽核人员指市公司指定的数据稽核专员。注2：所有小额费用支付单项（如：设计、勘察、监理、安装、物流、物资等），由市公司支撑人员定期收集项目开展情况，统一完成付款。
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